De werkelijkheid is gelaagd

De werkelijkheid is gelaagd. Hoe meer je meent dat je het snapt, hoe meer je er naast zit. Daarom is het college van André Wierdsma in de reeks Psychologie voor Managers zo fascinerend. Hij zet ons aan het denken en dat is precies de boodschap die verpakt zit in zijn verhaal. Trap niet in de valkuil van schijnzekerheden, maar onderzoek de werkelijkheid. Want we nemen allemaal anders waar en leven vanuit een script vol ouderboodschappen. De kern van Wierdsma's betoog is het besef dat wij ons alleen ontwikkelen in relatie met anderen. Dat geldt zeker voor managers, want zonder volgers geen leider. Dus omarm de verschillen tussen ons allen, blijf in dialoog en leer ervan. En verval vooral niet in een machtsstrijd.

Het is een interessante spiegel die Wierdsma ons in het college voorhoudt: waar irriteert u zich aan en wat zegt dat over waar u zélf mee worstelt? Wie gelooft in de utopische bedrijfsmythe van het allemaal met elkaar eens zijn, erkent het andere in zichzelf niet. Dat wat er niet mag zijn, gaat onder water, net als het grootste deel van een ijsberg. U kunt doen alsof het er niet is, maar we weten – intuïtief – allemaal wel beter. Alleen we doen er nog weinig mee. Daarom valt het niet mee om anderen te accepteren in wie ze zijn zonder dat gevoelens van zelfdiskwalificatie gaan broeien. Maar wie echt zeker is van zichzelf, kan veel beter tegen verschillen en hoeft niet in macht de ander te overtuigen van zijn gelijk. Toch zijn veel leidinggevenden bang voor sterke ondergeschikten.

Druk met repareren

Volgens Wierdsma is een goede leider iemand die medewerkers oprecht tot volle bloei laat komen. Niet van een rondje een vierkantje proberen te maken, maar inzetten op ontwikkeling van al die verschillende vormen en daar voordeel mee doen. Dat lukt niet als de leidinggevende zich opstelt als een normatieve ouder, streng toesprekend, het altijd beter wetend. Zonder ruimte voor dialoog en zorg voor elkaar, lopen bedrijven hopeloos vast in machteloze systemen die mensen schade berokkenen. Hoezo verwacht het management vertrouwen van medewerkers als zij onderling al niet waardig met elkaar omgaan? Hoezo vreemd dat professionals niet meer zelf nadenken als ze zich aan honderden protocollen moeten houden? Veel bedrijven vergeten hun individuele medewerkers in een passende context te plaatsen en zijn vooral druk met het repareren van zelf veroorzaakte schade. Allemaal gemiste kansen door de waan van de dag, onze ego's en het najagen van een utopische bedrijfsmythe.

Gokkasten

Goede relationele verbindingen zijn het geheim van een succesvolle organisatie, maar helaas dwingt de realiteit veel managers tot traditioneel streng oudergedrag. Het rendement moet hoger en scherp gestelde doelen hijgen leidinggevenden in de nek. Wierdsma stelt dat het probleem van de moderne managers in het feit ligt dat ze verantwoordelijk zijn voor resultaten, terwijl ze eigenlijk nauwelijks invloed hebben op de groep die deze resultaten moet leveren. Mensen aansturen? Het zijn geen marionetten, de touwtjes zijn allang doorgeknipt. Dat geeft angst bij managers en juist door die stress vervallen ze in positioneel organiseren volgens het machinemodel. In de hoop controle te krijgen en te houden. Maar mensen zijn geen beheersbare machines. We zijn eerder gokkasten, zegt Wierdsma, want we weten nooit precies wanneer het kwartje valt en wat daar voor nodig is.

Achterwaarts begrijpen

De gelaagde werkelijkheid begint in ons hoofd, waar we met gelaagd gereedschap werken: van basisimpulsen als vechten, vluchten en bevriezen (precognitieve reflex) en onze primaire emoties (limbische reflex) tot de tragere secundaire emoties (reflectieve neo-cortex). Kierkegaard zei al: we leven het leven voorwaarts en begrijpen het achterwaarts. In een sollicitatiegesprek nemen we binnen vijf minuten ons besluit en gebruiken de andere drie kwartier om argumenten te verzamelen voor het intuïtieve eerste indrukgevoel. We draaien allemaal op evolutionaire en culturele software. Denk aan existentiële angsten en behoeften, maar ook aan de dominante systemen in onze maatschappij en op kleinere schaal in organisaties. Kijk maar naar de grote verschillen tussen Amerika (individu centraal) en China (netwerken boven alles). En in het rijke westen voelen we ons vrijer dan ooit, terwijl we als slaven vast zitten in de productie/consumptiespiraal.

Collectief slachtoffer

Die hedendaagse paradox komt voort uit ons brein. Ons gedrag is grotendeels verklaarbaar vanuit de evolutionaire gevoeligheid voor autoriteit en de wens om bij de groep te horen. De uitkomsten van de stroomstootexperimenten van Milgram tonen deze impact van autoriteit en het groepsgevoel aan. We verkiezen meedoen aan het ‘grotere belang' boven de vrijheid om nee te zeggen, zelfs als dat de dood van een ander tot gevolg heeft. Zo kan het dat mensen – als enige zoogdieren – collectief in situaties terecht komen waar we onszelf slachtoffer van voelen. Ook in bedrijven is dat zeer herkenbaar. Uit angst om aan de kant te worden gezet, hebben slechts weinig mensen het lef om tegen de stroom in te gaan. En dat is een reële angst in organisaties waar de schijnzekerheid van het utopisch denken overheerst. Wie wel durft en weet dat anderen zijn mening steunen, wordt daarom in vergaderingen toch zelden bijgevallen. Pas achteraf zeggen collega's: goed punt! Maar wat koopt iemand daarvoor?

Volwassen worden

Wierdsma inspireert om in een eerder stadium aan de bel te trekken: denk onafhankelijk na, ga de dialoog aan, durf te twijfelen en wees niet bang voor verschillen. Accepteer dat het leven een worsteling is waarin we dag in dag uit positie moeten kiezen. Zeker als manager. We beschadigen elkaar steeds, maar dat hoort erbij, want geen mens is hetzelfde. De kunst is die kwetsuren niet te laten broeien tot er een bom barst of zaken fout gaan. Maak juist moeilijke verschillen bespreekbaar, anders zitten we tot in lengte van dagen vast in de dramadriehoek, waarbij we elkaar afwisselend als slachtoffers, aanklagers en redders in een machteloze greep houden die niet bepaald opbouwend is. Word geen Calimerobedrijf, zo adviseert Wierdsma, maar neem als manager de verantwoordelijkheid op een volwassen manier. De meester die het altijd beter weet heeft immers weinig verbinding met zijn leerlingen. Ontwikkeling gaat om de dialoog van mens tot mens.

Mythe van maakbaarheid

Daadwerkelijk handelen vraagt om het doorbreken van de mythe van maakbaarheid en het accepteren van de broze realiteit. Want bedrijfsdynamiek ontstaat door hoe de medewerkers onderling op elkaar reageren. Daar heeft geen management volledig invloed op en daar is geen leider alleen verantwoordelijk voor. Handelen is onomkeerbaar, onvoorspelbaar, onbeheersbaar en onbepaald. Wie dat beseft, kan zich concentreren op de interactie en dynamiek die ontstaat en de stap maken van positioneel naar transactioneel organiseren: constructief omgaan met verschillen. Bent u zeker genoeg van uzelf om zo'n nieuwe toon te zetten in uw organisatie? Met de psychologische handvatten die u krijg in deze collegereeks, hebt u de eerste stap gezet…