In dit college leert hoogleraar Aukje Nauta je hoe je van allerlei 'negatieve' emoties je kracht maakt. Op basis van wetenschappelijk onderzoek laat ze de schoonheid van emoties (bv schaamte) zien én hoe je de emotie kunt inzetten als wegwijzer naar wat je stiekem het liefste wil. Denk je emoties om en durf je verlangens waar te maken.

In 3 stappen naar nooit meer doen alsof:
1. Erken je emotie. Leer open en eerlijk dealen met je imperfecties.
2. Denk je emotie om. Zie haarscherp wat je wil veranderen.
3. Maak van emotie je kracht. Stop met doen alsof en word de leukste versie van jezelf.

Met als gevolg: stevige eerlijke mensen die hun eigen duurzaamheid in de hand nemen.

"Dear participant at Psychology for managers

It is difficult to ask anyone ‘How are you doing?’ without hearing the word ‘busy’ at some point in the answer. All around the world I meet people who are over-whelmed; who are exhausted; who feel helpless in the face of the machine. These people aren’t serial moaners; they’re the life blood of any business: the committed employees, the leaders, the high potentials. These people are you and me. We’re striving and striving to keep up, using all the efficiency we can squeeze out of our technology, and we’re falling behind; but that is only half the story.

The other half of the story is the nagging sense of failure that we try and ignore: failing to live the life we dreamed of; to be the parent, partner or friend we want to be; to be as happy as we might be. Stretched tighter than a wire, something has to give. Unfortunately, often the things that give are what we value most.

It’s unsustainable commercially; draining professionally; depressing personally. It’s not much fun.

It doesn’t have to be that way; but we do need to radically change how we respond to our world of too much. I'll give you the answers on december 14th at Focus!" 

Eigenlijk is het vreemd. Soms hebben grootschalige verandertrajecten in organisaties nauwelijks enig effect. En soms zie je dat organisaties zich razendsnel ontwikkelen, terwijl er helemaal geen formele verandertrajecten gaande zijn. Hoe kan dit?

In de conventionele (verander-)managementliteratuur is het uitgangspunt dat organisatieverandering gemanaged moet worden. Als verandering niet gemanaged wordt, dan gebeurt er te weinig, - zo is de gedachte. Het gaat dan niet snel genoeg. Of het gaat juist alle kanten op. Het is echter maar de vraag of organisaties zich alleen maar ontwikkelen door interventies van managers. U kunt het ook omdraaien en organisaties niet als het primaire resultaat beschouwen van datgene wat managers doen. Maar juist als resultaat van datgene waar alle mensen binnen en buiten de organisatie mee bezig zijn. Managers dus niet zien als het epicentrum van de verandering, maar hooguit als éen van de vele spelers. Belangrijke spelers, zeker, maar niet de enige.

Anders gezegd: hangt de wèrkelijke ontwikkeling van organisaties af van de 'hoofdzinnen' (veranderplannen, visies, stippen aan de horizon en k.p.i.'s) van het management of juist ook van alles wat daaromheen gebeurt? Daarover gaat dit college: wat gebeurt er nou eigenlijk echt in de dagelijkse praktijk van organisaties en organisatieontwikkeling? En is dat sec het resultaat van managementprocessen of ook van vele ándere dynamieken?

Thijs Homan beschouwt organisaties als symmetrische, polycentrische, polyvalente en polyvocale processen, waarbij het gaat om macht, sociale netwerken, complexiteit, eilanden en eilandhoppen, veranderende verhalen, (stille) revoluties, zelforganisatie, onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid. Centraal hierbij staat de paradox: hoe kunt je de doelstellingen waar je voor staat realiseren, terwijl je eigenlijk maar relatief weinig controle hebt over alles wat er zich in en om de organisatie afspeelt?

Samenwerken doe je niet in een sociaal vacuüm maar met anderen. Gedurende onze evolutionaire ontwikkeling hebben we altijd samen moeten leven en werken om daarmee onze overlevingskansen als groep te vergroten. Die tienduizenden generaties van coöperatie hebben ons gevormd tot extreem sociale wezens. Op meer manieren dan je zou verwachten wordt ons gedrag namelijk beïnvloed door de aanwezigheid van de sociale omgeving, die in het hier en nu of juist uit ons verleden. Dit sociale netwerk vormt bijna alle facetten van gedrag en psychologisch functioneren. Zo worden moeilijke situaties gemakkelijker te dragen wanneer we sociale steun ontvangen, terwijl eenzaamheid of een conflict simpele uitdagingen tot onoverwinnelijke hindernissen doen lijken. Onze ervaren sociale positie uit zich op gedrags-, emotioneel en zelfs op neuraal niveau. Wat zegt dit over ons?

Over 

We beoordelen voortdurend andere mensen. En vaak zijn we ons niet bewust van onze eigen projectie hierin. We gaan af op de 'eerste indruk' en zijn geneigd mensen aan te nemen die op ons lijken. Hiermee krijg je - dat is duidelijk - geen sterke heterogene, diverse teams. En inclusie wordt ook lastig. Hoe doorbreek je deze cirkel van 'like attracts like'?

- Hoe stel je een divers team samen? wat heb je echt nodig?
- Mag je (altijd) op je eerste ingeving of intuïtie afgaan bij het aannemen van mensen?
- Hoe onderscheid je zelfvertrouwen van zelfoverschatting bij topmanagers?
- Hoe kun je gedrag voorspellen? Hoe betrouwbaar is de is voorspellende waarde van selectiemethoden?

Of het nu gaat om kleine irritaties, hoogoplopende ruzies, langdurige koude oorlog, of stevige meningsverschillen, conflicten in organisaties zijn aan de orde van de dag. En hoewel die conflicten vaak negatief doorwerken op de onderlinge verstandhouding, de werkprestaties en het psychisch welbevinden van betrokken partijen, zijn ze wél nodig!

Conflicten dragen bij aan innovatie, creativiteit en leervermogen. En als het goed is versterken conflicten de onderlinge relaties. Ellen Giebels neemt je mee: 

- Waarom escaleren conflicten?

- Hoe voorkom je een verspilling van tijd, geld en energie?

- Wat zijn de fijne kneepjes van effectief onderhandelen?