"Want alles wat verdwijnt, geeft ruimte aan wat komt" (Stef Bos)

Eén keer in de zoveel tijd verandert er zo veel fundamenteels op zo veel terreinen dat we niet spreken van een tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk. Het is de stelling van Jan Rotmans dat we op dit moment in zo'n tijdperk leven. Dit is een periode waarin niet alleen de samenleving, maar ook de economie ingrijpend en onomkeerbaar verandert. Zo'n kantelperiode wordt gekenmerkt door chaos, turbulentie en onzekerheid. Er ontstaan spanningen en conflicten tussen degenen die mee veranderen (de nieuwe orde) en degenen die het oude in stand willen houden (de oude orde). Maar bovenal biedt deze periode kansen voor iedereen die mee wil kantelen. Laten we vieren dat we in een unieke periode leven. Dat is geen makkelijke opgave, maar wel een uitdagende! 

‘Rotmans weet te overtuigen. Als we durven te veranderen, gaan we erop vooruit.’ – Freek de Jonge 

"Wie orde zaait zal chaos oogsten..."

Onze kijk op de wereld is gekleurd door onze rationele, mechanistische en sterk op controle gerichte cultuur. Baets schetst  de contouren van een nieuw paradigma, waarin de nadruk ligt op echt leren.

Baets houdt zich bezig met de relatie tussen complexiteitstheorie, kennismanagement, innovatie en leren.

Walter Baets nodigt ons uit de gebaande paden te verlaten en de wereld vanuit een nieuw perspectief tegemoet te treden. Concreet betekent dit het loslaten van onze drang tot sturing en controle, en het creëren van optimale voorwaarden voor permanent leren, door anderen maar ook door onszelf.

Digitalisering, artificial intelligence, internet of things, robotica en nieuwe productietechnieken zoals 3D printen gaan ons werk en leven voorgoed veranderen. We staan aan de vooravond van een tijdperk vol baanbrekende ontdekkingen. Dit biedt nieuwe kansen voor bedrijven en organisaties, maar hoe deze tijdig te signaleren én te benutten?  

Nieuwe ontwikkelingen en technologieën kunnen in het begin vaak rekenen op de nodige weerstand en angst. Weerstand tegen het veranderen van de huidige situatie en angst voor de dan nog onbekende technologie. Dat maakt het implementeren van verbeteringen binnen vooruitstrevende organisaties niet altijd eenvoudig. In haar college De technologietrends: kansen en bedreigingen laat Deborah Nas zien waarom mensen deze weerstand ervaren en hoe we deze kunnen verkleinen.

In dit college laat Menno Lanting met inspirerende praktijkvoorbeelden zien hoe kleine én grote organisaties speedboten kunnen worden in het technologische tijdperk.

Speedboten zijn proactief, wendbaar, met de blik naar buiten gericht, verbonden in een netwerk, waarde toevoegend voor de consument, burger of collega en voortdurend lerend. Word ook een speedboot met de zeven principes van wendbaar werken, leren en ondernemen.

"If you put fences around people you get sheep"

Het uitgangspunt van Staes is de toevloed en accumulatie van informatie. Zelfs in een eigen vakgebied kan een individu er nog onmogelijk in slagen om alle kennis op te slaan. De vracht aan informatie is immers niet lineair, maar exponentiëel toegenomen. Die bemerking en de vaststelling dat informatie een grote machtsfactor is geworden werkt Staes verder uit. Momenteel bevinden we ons in een crisismoment, een verandering tussen twee tijdperken. Staes heeft het niet over de financiële of economische crisis. De informatie-crisis waar hij het over is een meta crisis, de moeder van alle crises in onze tijden.

Veranderingen tussen tijdperken verlopen anders dan we op de schoolbanken hebben geleerd, zo stelt Staes. In realiteit stappen we niet op een dag van het ene tijdperk in het andere. Zo’n verandering, een switch, neemt tijd in beslag, crisistijd waarin ‘generaties’ of denkwijzen de duimen moeten leggen voor nieuwe. Volgens Jef Staes zitten we momenteel op de breuklijn van (in zijn terminologie) het 2D-tijdperk naar het 3D-tijdperk. Waar het 2D-tijdperk vlak en voorspelbaar was, staan we in de ochtend van het 3D-tijdperk. Een binnenwaterschip (Kempenaar) op vlak water is 2D, het door een charismatische kapitein geleide piratenschip in een storm is 3D. De storm is turbulent en onvoorspelbaar. 2D-mensen worden er zeeziek en zitten dus met een probleem.

Jef Staes provoceert met 3 ‘omheiningen’ die stammen uit het 2D-tijdperk en die hij uit de weg wil ruimen: diploma’s, functieomschrijvingen en pensioen moeten eraan geloven. We zitten vast aan lammerend onderwijs en schapenhoedende organisaties, en bovendien aan het weinig motiverende vooruitzicht op een definitief einde van de loopbaan, waar we van de klif worden geduwd.
Dit is geen 'feelgood' college, maar na afloop zul je wel met een verfriste blik je weg vervolgen!

in dit college laat Kim Spinder zien hoe innovatie in de dagelijkse praktijk werkt, gebaseerd op haar eigen ervaring en die van de vele professionals en wetenschappers die ze de afgelopen jaren sprak voor haar podcast ‘Innovatie Wasstraat’.

Spinder heeft al heel wat kilometers op de teller staan als het om innoveren in de praktijk gaat. Ze laat zien hoe je kunt zorgen voor een innovatieve bedrijfscultuur, hoe je experimenteert en daarvan leert, hoe je mensen enthousiast maakt, hoe je succesvolle innovaties verder verspreidt, welke problemen je bij al die stappen kunt tegenkomen – én hoe je ervoor zorgt dat het leuk blijft.

Verandering in grote bureaucratische organisaties betekent vaak oude wijn in nieuwe zakken. Dikwijls leidt het tot bestendiging of zelfs versterking van de control. Echte vernieuwing vindt niet plaats op de bühne of in de directiekamer, maar in de onderstroom, aan de randen van de organisatie. De beinvloeding van stille veranderaars gaat via informele netwerken. Ze gebruiken andere taal en als het nodig is zijn ze professioneel ongehoorzaam.

Nieuw Organiseren is geen gestripte en goedkopere versie van klassiek organiseren (alle managers eruit!), maar een wezenlijk andere manier van denken over mensen en organiseren. Kenmerken van nieuw organiseren zijn de integratie van denken en doen, en een sterk geloof in de volwassenheid van medewerkers. Niet winst of groei staat centraal, maar purpose: wat draagt de organisatie bij aan haar cliënten, aan de samenleving?

Eigenlijk is Nieuw Organiseren heel simpel, een combinatie van minimaal management en gezond verstand. Vertrouwen in je mensen en het beste doen voor je klant. Maar omdat we vaak zo vergroeid zijn met ingewikkelde manieren om organisaties in te richten, staat Lenette in dit college onder meer stil bij de implicaties van de genoemde veranderingen.

Verdraaide en Excellente organisaties

Organisaties zijn "verdraaid" als de natuurlijke principes van organiseren verloren zijn gegaan onder een lawine van on-natuurlijke managementlogica. Recht tegenover deze verdraaide organisaties staan de organisaties die juist excelleren. Zij houden zaken eenvoudig en dicht bij de menselijke natuur en presteren daarmee enorm veel beter.
Wouter Hart biedt een nieuw houvast aan iedereen die met minder krampachtige beheersbaarheid veel betere resultaten wil halen. 

Veel organisatie geven aan dat ze af willen van het klassieke performance management dat bestaat uit jaarlijks stellen van doelen, het vellen van een oordeel in de vorm van een score en een daaraan gekoppelde beloningsconsequentie. 

Het kost veel tijd, levert veel frustratie en papierwerk op en past niet in een wendbare, agile werkomgeving. Maar wat is het alternatief? 

Als medewerkers steeds meer ‘zelf moeten doen’, wat is daar dan nog aan toe te voegen door leidinggevenden? Waar kunnen zij hun toegevoegde waarde in waarmaken?

André Wierdsma: Traditioneel gezien was leiderschap en ook leiderschapsontwikkeling tot de jaren ’70 vooral gericht op besluitvorming: managers zijn er om beslissingen te nemen, hoe doen ze dat zo effectief mogelijk? Maar inmiddels is de wereld erg veranderd. We leven in een snel veranderende wereld, die zich kenmerkt door complexiteit en ambiguïteit. Dat betekent dat er niet iemand bovenin de organisatie zit die het overzicht heeft, alles beter weet en daardoor het beste in staat is om de beslissingen te nemen.

Het zijn juist de professionals, die contact hebben met de complexe werkelijkheid en die kennis hebben van de problematische situaties waar ze mee om moeten gaan. Zij hebben de tijd niet om elke keer naar hun leidinggevende te gaan om te vragen wat hij ervan vindt en wat er dus besloten moet worden. Dat zou vertragend werken. De verstoring moet zoveel mogelijk opgevangen worden daar waar de verstoring optreedt. Daar is de meeste kennis over de situatie beschikbaar. De afgelopen 20 jaar zien we dan ook dat de beslissingsbevoegdheid steeds meer gedelegeerd wordt aan de medewerkers/professionals in de uitvoering.

Bij complexe vraagstukken is er ook niet altijd een eenduidige ‘beste beslissing’. Dat betekent dat er overleg moet plaatsvinden tussen betrokkenen rond problematische situaties. In zo’n dialoog worden meerdere perspectieven bij elkaar gebracht. Daartoe is het nodig dat er dialoogplatformen zijn, waarin die gesprekken gevoerd kunnen worden. Het organiseren van dialoogplatformen zie ik als één van de belangrijke taken van een leidinggevende. Deze platformen voor onderlinge afstemming zijn onderdeel van de infrastructuur van de organisatie, waarin rollen en bevoegdheden zijn vastgelegd.

Als iedere medewerker zijn eigen waarden volgt, dan ontstaat er mogelijk persoonlijke willekeur. Bij de ene politieagent krijg je een bekeuring en bij de andere niet, bijvoorbeeld. In een organisatie waarin je met elkaar samenwerkt en afgestemd moet handelen, moet je je baseren op de afgesproken gedeelde waarden. Werken vanuit de bedoeling’ van de organisatie. Deugt het wat je doet? Spreek je elkaar aan op deze gedeelde waarden? Er is dus een gesprek met elkaar nodig tussen de verschillende betrokkenen, professionals, leidinggevenden en experts, om tot een gewogen oordeel te komen.

1 - daags seminar met Gabriël Anthonio en Oscar David

Steeds meer organisaties erkennen de noodzaak tot meer zelfsturing en aan de woorden ‘eigenaarschap’ en 'empowerment' is niet meer te ontkomen. Hoewel naar eigen zeggen zo’n 70% van de organisaties aan enige vorm van zelfsturing doet, is dat lang niet altijd een succes. Zeker 25% geeft aan niet of nauwelijks effect te zien van de inspanningen op dit vlak. Als er al succes geboekt wordt, berust dat vaak op toeval.

Veel medewerkers voelen zich slechts een radertje in de machinerie. Hoe groter de organisatie wordt, hoe minder mensen hun eigen bijdrage terugzien in het eindresultaat. Helaas blijken we maar heel beperkt in staat om organisaties zo in te richten dat medewerkers het beste uit zichzelf en uit elkaar kunnen halen. Er zit meer passie, kennis en verbinding in organisaties dan benut wordt. De oorzaak hiervan ligt grotendeels in de bestaande structuren, afspraken, cultuur en wijze van leidinggeven. Deze zorgen ervoor dat medewerkers maar beperkt zelfsturing kunnen geven aan de uitvoering van hun werk.

De overgang naar zelfsturing vraagt om een bepaalde denkwijze. Medewerkers moeten niet een bepaalde kant op geduwd worden, maar juist de vrijheid krijgen om zelf de richting van de verandering te bepalen. En juist daar gaat het vaak mis. Zelfsturing wordt als een pasklaar project over de organisatie uitgerold waarbij er vaak geen aandacht is voor de specifieke situatie van de betreffende organisatie. Zelfsturing is niet iets wat eventjes – met wat trainingen, motivatieposters en peptalks op de zeepkist – ingevoerd kan worden. Het vraagt dat iedereen in de organisatie, van medewerkers tot management, een volledige en diepe interactie met elkaar wil aangaan.