Culture eats strategy for breakfast - waarom we zo worstelen met gedrag en organisatiecultuur in tijden van verandering

Culture eats strategy for breakfast - waarom we zo worstelen met gedrag en organisatiecultuur in tijden van verandering

'Culture eats strategy for breakfast’. Deze pakkende quote van Peter Drucker verklaart volgens Boonstra waarom we zo worstelen met organisatiecultuur en gedrag in tijden van grote veranderingen. Als hoogleraar, adviseur en onderzoeker heeft hij ervaren dat organisatiecultuur zeer traag beweegt. Daarom is verandering geen kwestie van uitrollen en opleggen, maar begint veranderen bij het organiseren van samenspel.

Samenspel organiseren: het klinkt zo simpel en toch verlopen de meeste verandertrajecten zeer moeizaam. Dat komt volgens Boonstra omdat bedrijven bij het bepalen van een veranderstrategie vooral nadenken over de omgeving en externe coalities, het gewenste gedrag en interacties, plus de benodigde kwaliteiten en competenties. Vervolgens blijft de uitrol pijnlijk steken op gebruiken en gewoonten, normen en waarden en de identiteit van de organisatie. Waarom? Omdat het gemiddelde veranderplan nauwelijks rekening houdt met deze cruciale elementen. Peter Drucker zei in de vorige eeuw al: ‘culture eats strategy for breakfast’. Hoe goed en slim een strategie ook is, als de eigen bedrijfscultuur geen serieuze aandacht krijgt, dan maakt verandering geen schijn van kans.

Verschillende culturen

Boonstra benadrukt dat omgevingsbesef en de geformuleerde concernstrategie, bedrijfsstrategie en functionele strategie slechts in bescheiden mate verantwoordelijk zijn voor het welslagen van een bedrijf. De allergrootste succesfactor – bijna vijftig procent (!) – is strategierealisatie. Inderdaad, precies datgene wat afhankelijk is van cultuur en gedrag. In de kwadranten van twee kruisende assen toont Boonstra vervolgens vier basisculturen: familie (intern, vrijheid), innovatie (extern, vrijheid), marktwerking (extern, stabiliteit) en hiërarchie (intern, stabiliteit). Voor organisaties is het belangrijk om te weten welk kwadrant dominant is, maar ook dat culturen zelfs intern kunnen verschillen. Neem een medisch centrum waar het management vooral hiërarchisch is georiënteerd, terwijl de bestuurders zich focussen op marktwerking, de verpleegafdelingen een betrokken familiecultuur hebben en de artsen intussen vooral innovatief bezig zijn.

Werelden verbinden

Tussen de kwadranten kunnen spanningsvelden ontstaan. Spagaten zelfs, bijvoorbeeld als een afdeling waar alles draait om strakke organisatie, coördinatie en efficiëntie opeens een innovatieve slag moet maken. Of als een familiebedrijf wordt overgenomen door een organisatie waar marktwerking het uitgangspunt is. Het (h)erkennen van de verschillende culturen is volgens Boonstra essentieel, omdat mensen elkaar anders beschuldigen van passiviteit of dwarsliggen. De kunst is om het geheel te overzien en te verbinden, als een giraffe op een bordspel: de vier poten staan elk in een ander speelveld, maar de kop ziet door de lange nek wat zich in al die verschillende werelden afspeelt. Dat is essentieel om de onderlinge spanning te hanteren én om te balanceren met of tussen de verschillende handelswijzen binnen culturen (bijvoorbeeld beheersen versus vernieuwen).

Zijnswaarde

Voor Boonstra schiet de term bedrijfscultuur overigens tekort. Liever praat hij over de ‘zijnswaarde’ van organisaties, want die omvatten zowel hun betekenis en waarden (die vooral samenhangen met cultuur) als hun positionering en uniciteit (die bepalend zijn voor de strategie). Juist bij veranderingenis het voor medewerkers essentieel om te beseffen ‘waar ze van zijn’. Wat de kern ook alweer is.Want alleen vanuit helderheid over de identiteit van de organisatie is het mogelijk om nieuwestappen te zetten. De hoogleraar tipt bovendien om het thema verandering tastbaar te maken doorde zintuigen te betrekken. Want hoe ruikt (cultuur)verandering eigenlijk? Hoe klinkt het, hoe ziet heteruit en hoe voelt het? Een fusie bijvoorbeeld, klinkt dat als een duik in onzekerheid? Ziet het eruitals een maalstroom? Voelt het als zwemmen of verzuipen? Of ervaren medewerkers het alsverfrissend, of een uitdaging om er iets van te maken? En is er sprake van gelijkwaardigheid, of riekthet naar een overname en angstzweet?

Samenspel organiseren

Het is belangrijk om te weten wat medewerkers ervaren, stelt Boonstra, want voor je weet voelen medewerkers zich de verliezers en vertonen ze onvoorspelbaar gedrag. Wees daarom bereid om onder ogen te zien wat er leeft in de organisatie en houd daar rekening mee in de aanpak. Bijkomend voordeel is dat er dan óók allerlei initiatieven en ideeën boven tafel komen. De kunst is raakvlakken te zien en de gewenste beweging vanuit samenspel in gang te zetten. Dat voelt voor medewerkers totaal anders dan top down pogingen hun gedrag te veranderen. Zeker, het begint met richting geven, maar daarna is ruimte geven cruciaal. Daarom zijn volgens Boonstra houding en gedrag heel bepalend bij het organiseren van samenspel. Het management is verantwoordelijk voor het creëren van context, door het speelveld, de spelinhoud en de speelruimte vast te stellen. Daarna is het zaak om sámen te spelen, door met de medewerkers afspraken te maken over de spelregels en de spelverdeling. Uiteraard altijd met aandacht voor het gezamenlijke spelplezier.

Inspirerende context

Bij de casus van een jeugdzorginstelling komt naar voren dat zelfs professionele onmacht en schaamte een trigger kunnen zijn voor verandering. Als er maar ruimte is de zaak van alle kanten te bekijken en nieuwe mogelijkheden te scheppen. Soms doet een professional het volgens de regels niet goed, maar doet hij/zij toch het goede. Dat is de ruimte waar Boonstra op doelt, maar die ruimte kunnen professionals alleen benutten als het management eerst richting geeft. De ware leiders in cultuurverandering weten de context zó inspirerend te vormen, dat medewerkers als vanzelf beweging en verandering in gang zetten. Het getoonde filmfragment van Invictus is een prachtig voorbeeld, waarin Mandela de aanvoerder van het Zuid-Afrikaanse rugbyteam impliciet aanmoedigt om wereldkampioen te worden met de Springboks. Volgens Boonstra laat dat fragment zien hoe essentieel het is om oog te hebben voor historie, symbolen en kernovertuigingen. Gaan leiders daar klakkeloos aan voorbij, dan kunnen verandertrajecten een heel andere wending nemen.

Veranderstrategieën

Met de casus Air France-KLM laat Boonstra zien hoezeer de onderstroom en bovenstroom op elkaar inwerken en hoe het organiseren van samenspel voortdurend aandacht vraagt, zeker als de omstandigheden veranderen. Voor je weet ontstaat de dreiging van verlies, onduidelijkheid, fricties, diskwalificaties en tegenspel. Dan is opnieuw cocreatie en waardecreatie nodig om weer collectief vooruit te spelen. De gekozen veranderstrategie kan verschillen per situatie, variërend van machtstrategie, onderhandelstrategie en planmatige strategie tot stapsgewijze strategie, leerstrategie en zoekstrategie. Volgens Boonstra bestaat de beste strategie niet; het belangrijkste is om weloverwogen te kiezen en gaandeweg andere strategie te kiezen als dat nodig blijkt. Ook strategie beweegt en verandert mee met de ontwikkeling van organisatie en omstandigheden.

Verandervizier

Het valt Boonstra op dat veel veranderplannen vooral focussen op het ‘wat’, zonder voldoende aandacht te besteden aan het ‘waarom’, ‘hoe’, ‘waarheen’, ‘wie’ en ‘waar’ en ‘wanneer’. Hij pleit daarom voor meer richting in de plannen en biedt zijn verandervizier als handreiking. Daarin gaat het niet alleen om de standaard missie en visie, het ‘wat’ en een analyse van de situatie, maar ook om de de mensen die meedoen (het ‘wie’), hun beleving (emoties) en hun ambities (drijfveren). Die hebben immers grote invloed op cultuur en gedrag! Pas als al deze zaken diepgaand in beeld zijn, ontstaat ruimte om – via georganiseerd samenspel – tot een zinvolle aanpak, fasering, rollen, communicatie en interventies te komen die bijdragen aan verandering. Hoe belangrijk de ambities en beleving van de betrokken mensen zijn, blijkt ook uit het betekenisvolle voorbeeld dat Boonstra deelt over het opzetten van een universiteit in Zuid-Afrika. Wat een enorme energie voor vernieuwing! En wat inspirerend om te denken vanuit datgene wat er wél is…

Speler zijn

In Nederland is de situatie anders dan in Zuid-Afrika, maar samenspel is altijd essentieel voor cultuurverandering. En leiderschap? Boonstra spreekt liever van initiatiefnemers dan van leiders, want iedereen kan een initiatief nemen en van daaruit beweging in gang zetten. Daarom benadrukt de hoogleraar ook het belang van speler zijn, immers: elke speler kan op enig moment een initiatief in gang zetten dat leidt tot verandering. Zoals is te zien in het filmpje van een jongetje dat – in de stromende regen – in zijn eentje tegen grote boom begint te duwen die over een drukke weg is gevallen, terwijl de andere verkeersdeelnemers alleen maar toeteren en foeteren. Zodra het jongetje actie onderneemt, komen anderen ook in beweging en is het probleem in no time opgelost.

Authentiek leiderschap

Voor alle spelers binnen organisaties geldt het belang van identiteit, betekenis en betrokkenheid, zeker als zij een leidende rol vervullen. Boonstra pleit daarom voor authentiek leiderschap, waarvoor hij drie uitgangspunten hanteert: ken jezelf en je oorsprong, investeer in het leren kennen van anderen en verbind je met de organisatorische context. Excellente leiders onderscheiden zich volgens de hoogleraar door voortdurend naar feedback te vragen: hoe heb ik geholpen en hoe kan ik het de volgende keer beter doen? Zij zijn zich bewust van hun eigen waarden en gedrag, om zich van daaruit te verbinden met anderen en met de context waarin ze (samen) handelen. Alleen zo wordt cultuurverandering in beweging gezet. Daarom daagt Boonstra ons uit om – voordat we aan de afdelings- of organisatiecultuur beginnen – eerst een persoonlijke zijnswaarde te formuleren:

• Identiteit: Wat en wie ben ik? Wat is mijn kracht? Wat wil ik zijn?
• Betekenis: Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij? Waarop kan ik trots zijn?
• Betrokkenheid: Met wie verbind ik me? Met wie werk ik samen? Wat is mijn betrokkenheid?

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl

Gerelateerde evenementen

"Change comes from feeling. Put feeling first." Dan Heath (Amerikaanse verander-goeroe)