Samenwerking organiseren is een kwaliteit

Collegereeks Organisatie 3.0 | Reflectie 9e college: 'Organiseren vanuit respect voor professionaliteit' (André Wierdsma)

Collegesamenvatting - Dat we in een tijd van verandering leven, is volgens André Wierdsma een understatement. De dynamiek is nog veel groter dan we kunnen bevatten, want we leven in een verandering van tijdperken! In deze nieuwe, chaotische wereld van ‘worden’ is stabiliteit ver te zoeken en dan wordt focus op planning, controle en beheersing bijna komisch. De uitdaging is om denken en doen weer te koppelen, stelt de emeritus hoogleraar Organiseren en Co-creëren. Voor hem draait Organisatie 3.0 vooral om gezonde samenwerking, gecoördineerd handelen en ervaringsleren.

De kracht van professionals is eerder in deze collegereeks benadrukt, terwijl vraagtekens zijn geplaatst bij de doorslaande managementcultuur. (Zie de college-verslagen onderaan deze samenvatting.) Wierdsma wil uit respect voor de vakmensen juist niet in de valkuil stappen van volledige zelfsturing. Want wie maakt dan de fundamentele spanning tussen ‘ik’ en ‘wij’ hanteerbaar? Een groep uitstekende professionals met een heldere collectieve ambitie is nog steeds geen garantie voor succes. Het werkt alleen als er sprake is van gezonde samenwerking, inclusief het bespreekbaar maken van de heikele punten. En precies daar schuilt de uitdaging die door de gemiddelde professional vaak wordt geschuwd. Daarom is het ontwikkelen en borgen van die samenwerking bij uitstek een klus voor leiders, stelt Wierdsma. Niet omdat zij het beter weten, maar omdat goede leiders dienstbaar zijn aan het overleven van de groep.

Taken centraal

Voor de bevlogen professor staat het belang van managen niet ter discussie. Het gaat om de taken die deze mensen vervullen en om hun taakbesef, want daar is volgens Wierdsma het nodige scheef gegroeid. Waar vroeger vakmensen de leiding namen als dat nodig was, staan nu steeds vaker MBA-managers aan het roer die het credo ‘meten is weten’ tot heilig verklaren. Terwijl meten slechts een reductie is van de complexe werkelijkheid. Als kennis van het vak en de werkprocessen dan ook nog ontbreekt bij deze managers, gecombineerd met een groot ego en te weinig respect voor de professionals op de werkvloer, dan raakt het hart van de organisatie verloren. De top raakt los van de missie om waarde te creëren door eenzijdige focus op korte termijn en eigen ‘succes’. De leiders miskennen dan hun fundamentele taak: dienend zijn aan het overleven van de groep. Daar komt bij dat een té sterke focus op resultaten bij managers angst oproept, zeker als zij verantwoordelijk zijn voor de resultaten van afdelingen en processen die zij zelf niet meer kunnen overzien. Dan ligt terugval naar dominantie op de loer.

Knippen en plakken

Teruggebracht tot de eenvoud omschrijft Wierdsma organiseren als ‘het (op)knippen in delen’ en managen als ‘plakken’, op een manier dat de som der delen méér wordt. Leiderschap is essentieel om de verschillende organisatieonderdelen en het geheel op elkaar af te stemmen. Want hoeveel professionals kijken verder en breder dan hun eigen inhoudelijke taken? De vakmensen die dat van nature doen, zijn geschikt om de leiding te nemen. Maar de meeste professionals focussen het liefst op hun eigen werk en dat lukt beter als er managers zijn die zorgen voor een goede balans tussen differentiatie en integratie. Bij organisaties als Buurtzorg – waar teams prima los van elkaar in de regio kunnen functioneren – valt er inderdaad minder te managen, zegt Wierdsma. Het punt is alleen dat de meeste bedrijven te maken hebben met interafhankelijke eenheden en dus veel complexer zijn. Het inspirerende ‘Buurtzorg-model’ is geen Haarlemmerolie.

Default options

Alleen leunen op zelfsturende professionals miskent volgens Wierdsma de complexiteit van samenwerken. Tachtig procent van de medewerkers zijn ‘routineprofessionals’ en vooral gericht op het realiseren van kwaliteit en zekerheid. Onderzoek schat dat hoogstens tien tot twintig procent van de professionals innovatief zijn. Maar hoe bevlogen ook, zelfs de meest ondernemende en innovatieve vakmensen vallen in spannende tijden terug op hun ‘default options’: de overlevingsmechanismen die onzekerheid reduceren. Mensen zijn kuddedieren en schieten snel in de verticale denkfiguur, in een behoefte aan leiders die vertellen wat ze moeten doen. Dit toont volgens Wierdsma aan dat leiderschap zich afspeelt tussen mensen. Het is een kwaliteit die zich kan openbaren in de onderlinge relatie en in een bepaalde context. Een positie als leidinggevende of manager betekent immers niet automatisch dat je in spannende tijden in staat bent om daadwerkelijk de leiding te nemen. Soms vervallen mensen in deze functies zelf ook in default options, wachtend op instructies van een hogere baas. Terwijl anderen – ook professionals – zich in bepaalde situaties kunnen ontpoppen tot natuurlijke leiders.

Spanning hanteren

Wierdsma stelt dat de angst voor werkelijke vrijheid en verantwoordelijkheid existentieel is, net als de angst voor uitsluiting en de angst voor autoriteit. Dat maakt de menselijke neiging om in moeilijke tijden iemand op het schild te hijsen en de verantwoordelijkheid af te schuiven zo groot. Ook de meest ondernemende professionals worden in spannende tijden extra gevoelig voor hiërarchie, omdat hun baan er vanaf hangt. Horizontaal samenwerken klinkt heel duurzaam en vreugdevol, maar met verschillende belangen blijft er een fundamentele spanning aanwezig tussen ‘ik’ en ‘wij’. Dat komt omdat traditioneel organiseren een disfunctionele splitsing heeft opgeleverd: managers zijn verantwoordelijk voor het geheel en medewerkers voor het deel. Nieuw organiseren moet dit denken doorbreken, stelt Wierdsma, door mensen te confronteren met ieders verantwoordelijkheid voor één geheel. De kunst van samenwerken draait daarom het hanteren van de spanning tussen het eigen belang en het algemeen belang.

Ongekende dynamiek

Het formuleren van een collectieve ambitie schiet volgens Wierdsma tekort om die spanning op te heffen. We overschatten de binding van zo’n collectieve ambitie, immers: de WHY in de gouden cirkel verliest haar glans als de werkelijkheid schuurt, bijvoorbeeld als een collega meer verdient met hetzelfde werk of als de top zichzelf blijft matsen ten koste van de rest. Een strakke machtsstructuur met een splitsing tussen denkende managers en uitvoerende professionals is bovendien niet meer van deze tijd. Het verlangen naar maakbaarheid via planning, controle en beheersing staat haaks op de realiteit van vandaag en morgen, stelt Wierdsma. De werkelijkheid is complexer dan ooit en deze ongekende dynamiek heeft helemaal geen tijd voor ‘meten is weten’. Hoe graag we ook in een stabiele wereld van ‘zijn’ willen leven, de realiteit is een wereld van ‘worden’, omdat we in een tijdperk van complexiteit en onzekerheid leven. Deze wereld ontwikkelt zich voortdurend en is daardoor heel moeilijk te (be)grijpen. Intussen doen we massaal ‘meer van hetzelfde’, want als het spannend wordt, vallen we terug op onze default options: afhankelijkheid van de hiërarchie.

Horizontale denkfiguur

Hoe kunnen we dat doorbreken? Door denken en doen te koppelen, gecoördineerd te handelen en te leren van ervaringen! Want in deze tijd van voortdurende verandering is handelen de enige manier om – interacterend met de dynamische omgeving – kennis op te doen en bij te sturen. Wie blijft steken in zoeken naar overzicht en niet durft te handelen, raakt hopeloos achter, stelt Wierdsma. Juist de operationele kant van de organisatie zit het dichtste bij de werkelijkheid, daarom is het nodig om dáár capaciteit van denkers & doeners te hebben. Deze tijd vraagt speelruimte voor professionals om verstoringen zelf op te vangen, maar ook het coördineren van verschillen om tot gezamenlijk handelen te komen. En daarmee is er ook een horizontale denkfiguur nodig van professionals die zich – vanuit het besef van interafhankelijkheid – verantwoordelijk voelen voor het geheel en daarom belangen overbruggen. Het is in ieders belang om verschillen te erkennen en de spanning tussen ‘ik’ en ‘wij’ hanteerbaar te maken. Oftewel: de balans tussen deel en geheel te bewaren. Deze leiderschapsrol kan worden opgepakt door professionals en/of door vrijgestelde managers die in staat zijn om de complexiteit van samenwerken op te vangen.

Levensvatbare systemen

Wierdsma gebruikt het denkmodel van levensvatbare systemen van Stafford Beer om te schetsen welke basisfuncties nodig zijn om een organisatie als een set van delen en gehelen gezond te laten functioneren. Uitgangspunt is autonomie van (eenheden van) professionals, want zij richten zich op het continu verbeteren van de prestaties. Maar omdat ze onderdeel vormen van een groter geheel, is het nodig om de autonomie te begrenzen. Dat kan volgens Wierdsma prima door in co-creatie afspraken te maken die het geheel ondersteunen, net zoals verkeersregels de doorstroom van auto’s mogelijk maken. De afspraken maken helder welke verstoringen de eenheden van professionals zelf kunnen opvangen en waarvoor overleg met andere delen nodig is. Om de samenhang te bewaren en om de inzet van middelen optimaal te verdelen, is op het niveau van het geheel coördinatie van de delen nodig. Als dit is geregeld, bestaat een organisatie uit een afgestemde set van autonoom functionerende delen die begrenst zijn door de identiteit van het geheel.

Samenwerking als kernfunctie

Om het geheel levensvatbaar te houden in deze tijd van veranderingen, is aandacht voor innovatie volgens Wierdsma een essentieel aandachtspunt, evenals het balanceren tussen nieuwe mogelijkheden en bestaande competenties. Het is slim een functie in te richten om ontwikkelingen in de omgeving te scannen. De mate van investering daarin is afhankelijk van de identiteit: bedrijven als Apple die gericht zijn op innovatie hechten groter belang aan deze functie dan fabrikanten die tegens de laagste kosten produceren. De samenwerking tussen autonome eenheden – inclusief een tak voor ontwikkeling – is de kernfunctie van leiders en managers, benadrukt Wierdsma. Want samenwerking vraagt onvermijdelijk om begrenzende afspraken, zodat de levensvatbaarheid van het geheel geborgd blijft. Dat hoeft niet in een hiërarchisch model, maar kan prima georganiseerd worden op basis van respect voor de autonomie. Elke professional is van waarde en de professionals met leiderschaps- en managementkwaliteiten maken de spanning tussen het ‘ik’ en ‘wij’ hanteerbaar, zodat de organisatie méér is dan de som der delen.

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl

De colleges van de reeks Organisatie 3.0 vinden plaats van 21 januari t/m 17 maart 2016. 
Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier:

1) Wat we al weten is niet te geloven (Wim de Ridder)
2) Olietankers en speedboten (Menno Lanting)
3) Get ready for 2020 (Steven van Belleghem)
4) Red monkey innovation management (Jef Staes)
5) Leiderschapsontwikkeling, een nieuw tijdperk (Lenette Schuijt)
6) Minimal management: een principiële keuze (Paul Verburgt)
7) Essenties van leidinggeven aan professionals (Mathieu Weggeman)
8) Een nieuw perspectief op organisatieverandering (Thijs Homan)
9) Samenwerking organiseren is een kwaliteit (André Wierdsma)

Geschreven door Amber Boomsma op 7 juni 2016

Gerelateerde evenementen

"Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there." John Kotter