Gedrag beïnvloeden? Verander de context!

Collegereeks Organisatiecultuur en gedrag | Reflectie college: 'Olietankers en speedboten' (Menno Lanting)

Dat veranderingstrajecten op de werkvloer zo moeizaam verlopen, komt volgens innovator Menno Lanting omdat we nog steeds organiseren op basis van 19
e-eeuwse leiderschapsprincipes en 20e-eeuwse structuren. Hoe kunnen we verwachten dat medewerkers nieuw gedrag vertonen in een verouderde context? Voor Lanting staat  de renaissance van de professional aan de basis van verandering in cultuur en gedrag. Mensen veranderen heus wel… als ze de kans maar krijgen!

Bedrijven functioneren in een wereld die meer dan ooit aan verandering onderhevig is. De snelle technologische ontwikkeling is een maatschappelijk fenomeen dat aan geen enkele deur voorbij gaat. De markt verandert, de spelregels veranderen én de mensen veranderen. Vroeg of laat beweegt alles mee met de altijd voortgaande ontwikkelingen. De crux in het verhaal bij moeizame organisatieveranderingen zijn de bedrijven zelf, stelt Lanting. Zij klagen bij verandertrajecten over het gedrag van hun medewerkers, zonder kritisch te kijken naar de context waarin ze hun mensen laten werken. Het management vergeet blijkbaar dat medewerkers al decennialang geacht worden om zich te voegen naar de structuur en cultuur van hun werkgever… en dat doen ze keurig.

Duidelijke uitdaging

De populaire spreker en auteur zegt daarmee: als de context niet verandert, veranderen de professionals ook niet. Lanting herinnert zich een bedrijf dat hem invloog als adviseur, omdat ‘hun mensen na een verandertraject niet deden wat er van hen werd verwacht’. Het management wilde op de werkvloer meer verantwoordelijkheid zien. Afspraak is afspraak, dat soort zaken. Datzelfde management liet Lanting letterlijk zitten toen hij – op tijd – voor een geplande ontmoeting naar het hoofdkantoor kwam. Na een half uur wachten en enkele keren checken bij de balie vertrok hij, een briefje achterlatend met de woorden ‘jullie uitdaging lijkt me duidelijk’. Het vroeg enig lef om dat te doen, maar Lanting signaleerde een cruciaal punt: slecht voorbeeldgedrag en een context waarin je moeilijk van medewerkers kunt verwachten dat zij zich wél aan afspraken houden.

Zelfoverschatting?

Voor Lanting is een context nooit goed of fout, hij besteed alleen aandacht aan de perceptie van de werkelijkheid. Hij haalt een krantenbericht aan over jonge mensen die – net in dienst – rechtstreeks mailtjes sturen aan hun directeur. Dit ‘ongehoorde’ gedrag zou komen door gebrek aan structuur op school, zodat ze aan zelfoverschatting lijden en niet kunnen omgaan met de hiërarchie op de werkvloer. Het bericht zegt volgens Lanting vooral iets over de moeite van organisaties om met de tijdgeest mee te veranderen. Want wie overschat zichzelf in deze situatie? En waarom jongeren in diezelfde mal stoppen waar alle andere medewerkers al door gevormd zijn, om vervolgens verandertrajecten op hen los te laten en te klagen dat ze de hakken in het zand zetten? Lanting snapt wel dat professionals niet opeens massaal kennis gaan delen – om een voorbeeld te noemen – als in het bedrijf kennis nog steeds is verbonden met macht en hiërarchie. Een kwestie van context.

Hybride organisaties

De meeste bedrijven zijn nog georganiseerd op basis van een klassieke, hiërarchische structuur: alle onderdelen strak ingedeeld op verticale en horizontale assen. Lanting schetst daarnaast het veel lossere netwerkmodel: een kriskras verbonden puntenwolk. Deze dynamische wolk verbeeldt de informele hiërarchie die in elke organisatie al van nature aanwezig is, namelijk in de wandelgangen. Alleen wordt dit waardevolle informele netwerk nog nauwelijks slim benut binnen bedrijven. Volgens Lanting is de formele structuur een prima basis; dit model is zelfs een voorwaarde als strakke organisatie of snelle beslissingen nodig zijn. Maar daarnaast is een dynamische netwerkstructuur wenselijk, omdat die veel meer ruimte creëert voor nieuwe initiatieven en verandering. Daarom opteert Lanting met het hybride organisatiemodel voor het beste van twee werelden. De combinatie is extra interessant voor grote, minder flexibele organisaties. Zo’n tanker kan immers een goed gestructureerde vloot van speedboten worden: omvangrijk, krachtig en tóch wendbaar.

Mager zesje

De digitale technologie biedt alle kansen voor hybride organiseren, maar het werkt alleen als bedrijven de renaissance van professionals serieus nemen. En op dat punt is volgens Lanting sprak van flink wat achterstallig onderhoud. Want hoe kan het dat slechts acht procent (!) van de werknemers vanuit positieve energie werkt? Veertig procent doet gewoon z’n ding, terwijl de rest al niet meer gelooft in plezier en motivatie op het werk… Als mensen inderdaad het belangrijkste kapitaal zijn van organisaties, dan hebben Nederlandse bedrijven een groot probleem. Volgens Lanting voelen veel medewerkers zich niet gelukkig in de bestaande context. Ze geven hun manager een mager zesje – terwijl die zichzelf een dikke acht geeft – en ze willen dolgraag samenwerken met andere gepassioneerde en getalenteerde mensen. Want ze schatten zichzelf hoger in qua kunnen, maar zijn daarvoor mede afhankelijk van een stimulerende omgeving.

Passie en enthousiasme

Volgens Lanting lopen ook klanten nauwelijks meer warm voor organisaties. Slechts vier procent (!) wordt nog positief verrast door bedrijven. De meeste klanten geven in onderzoeken aan dat ze een emotionele klik missen. Het lijkt een open deur, maar volgens de innovator vergeten we massaal dat het welbevinden van de medewerkers de beste garantie is voor het welbevinden van de klanten. Want als professionals bereid zijn een stapje harder te lopen, dan zijn dat precies de momenten die klanten onthouden! Kortom, een cultuur waar mensen het beste uit elkaar halen en waar ruimte is voor passie en enthousiasme komt iedereen ten goede. Maar ga medewerkers daar niet op sturen, waarschuwt Lanting, want dan blijven managers vertellen wat hun mensen moeten doen en verandert er niets, omdat de hakken in het zand gaan. De sleutel schuilt in een context waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun vakmanschap te ontwikkelen en zinvol in te zetten.

Vráág ernaar!

Hoe kunnen organisaties die ruimte bieden in de waan van de dag? Door naast de core business ad hoc teams te laten experimenteren met vernieuwing en verandering. Of zoals Lanting het beschrijft: uit het zicht van de markt nieuwe speedbootjes uitzetten om te onderzoeken of ze potentie hebben. Essentiële aandachtspunten daarbij zijn: veel en snel falen (in plaats van doorrommelen op een heilloze weg), voortdurend leren, focus op de informele hiërarchie, radicale transparantie, realtime feedback, persoonlijk contact en – last but not least – de renaissance van de professional als kern. Vaak investeren bedrijven vooral in hun topmensen en vergeten ze de professionals op de werkvloer in hun kracht te zetten. Terwijl elke afdeling een verschil kan maken. Er is veel meer talent en know how in de organisatie aanwezig dan managers beseffen, stelt Lanting. Bovendien is de bereidheid om mee te denken groot. Alleen vrágen we er veel te weinig naar!

Inspirerend

Hoe bedrijven via de context een positieve cultuurverandering teweeg kunnen brengen, beschrijft Lanting aan de hand van een eenvoudig doch inspirerend voorbeeld: bij hotel Citizen M in Amsterdam heeft realtime feedback een groot effect op het gedrag van de medewerkers. Gasten kunnen hun verblijf beoordelen door een cijfer van 1 t/m 10 te geven. De gemiddelde dagscore prijkt voortdurend op een digitaal bord in de centrale hal. Zodra de waardering daalt, zijn de medewerkers extra alert. Ze zoeken uit waar het aan schort, lossen problemen zo snel mogelijk op, handelen klachten netjes af en zorgen dat de gasten toch zo tevreden mogelijk de deur uit gaan. De teams maken er een sport om de beste dagscore te halen. En omdat ze alleen bij een gemiddelde goede score een bonus krijgen, coachen de medewerkers elkaar bovendien op verbeterpunten.

Verantwoordelijkheid geven

De gang van zaken bij Citizen M onderstreept voor Lanting zijn overtuiging dat medewerkers graag hun werk goed willen doen. Maar ze hebben daarvoor wel goede informatie nodig, in dit geval over de tevredenheid van gasten. Dankzij de realtime feedback én de ruimte om zelf oplossingen te bedenken, kunnen deze medewerkers verantwoordelijkheid nemen als de situatie daar om vraagt. In veel bedrijven krijgen medewerkers die kans niet eens, omdat informatie blijft steken bij het management of omdat ze veel te laat feedback krijgen. Lanting benadrukt dat strakke functieprofielen, taakomschrijvingen en vooral (half)jaarlijkse functioneringsgesprekken bepaald niet synchroon lopen met het tempo waarin de wereld verandert. Daarmee ontnemen bedrijven hun professionals de kans om mee te bewegen met de dagelijkse praktijk en daarvan te leren.

Cultuur van meebewegen

Waar vroeger zelfsturende teams stukliepen op gebrek aan informatie, hebben we nu de technologie mee. Er zijn volop digitale tools beschikbaar om de informatie daar te krijgen waar het echt nodig is. De waan van de dag en het credo ‘we hebben het altijd zo gedaan’ vormen de grootste belemmeringen voor verandering. Dat geldt zelfs bij innovatieve bedrijven, stelt Lanting. Hebben we eenmaal een formule te pakken die aanslaat, dan houden we daar onwrikbaar aan vast, terwijl meebewegen de meest cruciale succesfactor is in het huidige tijdperk. Stop daarom met (aan)sturen en begin met het faciliteren, inspireren en verbinden van professionals. In zo’n cultuur ontstaat verandering vanzelf. Lanting’s adviezen voor de 21e eeuw:

• Innoveer vooral in flexibele organisatievormen, managementvaardigheid en
    hoogwaardige arbeidsvormen.
• Investeer in de informele hiërarchie (dynamische organisatie).
• Denk in netwerken in plaats van structuren.
• Bij introductie van een nieuwe digitale tool of procedure óók stoppen met een oude gewoonte.
• Richt je op de zwakste schakel.
• Zorg voor zingeving, geef autonomie en stimuleer vakmanschap.

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl

Overzicht

De colleges van de reeks Organisatiecultuur en gedrag vinden plaats van 7 april t/m 2 juni 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier:

1) Olietankers en speedboten (Menno Lanting)
2) Leiders in cultuurverandering (Jaap Boonstra)
3) Internal branding (Marc van Eck)
4) Een positieve organisatiecultuur (Daniel Ofman)
5) Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' (Thijs Homan)
6) Macht en krachtenspel in uw organisatie (Oscar David)
7) De psychologie van gedragsverandering (Roos Vonk)
8) De psychologie van leiderschap (René Diekstra)

Geschreven door Amber Boomsma op 14 april 2016

Gerelateerde evenementen

"Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there." John Kotter