Pleidooi voor de kunst van het niets doen

Collegereeks Organisatie 3.0 | Reflectie 8e college: 'Een nieuw perspectief op organisatieverandering' (Thijs Homan)

Managers richten zich alleen op “het plaatje 3.0” door in eigen managementtaal vanaf de bühne te sturen, zonder echt contact te maken met de werkelijkheid van hun bedrijf. Ze missen daardoor de essentie en rammelen slechts aan de poorten van vernieuwing. Dat stelt hoogleraar Change and Implementation Thijs Homan in zijn bijdrage aan de collegereeks Organisatie 3.0. Hij houdt daarom een pleidooi voor de kunst van het niets doen, behalve dan het organiseren van toeval… zodat 3.0 de ruimte krijgt om te ontstaan.

Allereerst vraagt Homan zich af: wat ís nu eigenlijk zo’n organisatie 3.0? De titel van de collegereeks suggereert dat 3.0 bestaat, maar hij heeft – eerlijk gezegd – nog niet kunnen ontdekken wat het is. Terugblikkend op de colleges van de voorgaande sprekers, constateert Homan dat die vooral gingen over hoe zo’n 3.0 organisatie in elkaar hoort te zitten. Prachtige idealen, vindt de hoogleraar, maar hoe krijg je dat voor elkaar? Want hoeveel goede ideeën en plannen zijn er in de afgelopen decennia al geweest? En hoeveel impact hebben die nou werkelijk gehad? Volgens Homan is er in ieder geval geen enkel verband aangetoond tussen veranderplannen en de dagelijkse realiteit op de werkvloer. Waardoor managers vervolgens gaan sturen op cultuur, houding en gedrag, met meestal het onbedoelde gevolg dat ze potentiële veranderkracht juist in de kiem smoren.

Paarse krokodillen

Homan laat de 3.0 idealen & oplossingen even links liggen en benoemt wat hem opvalt in de huidige tijd. Allereerst is dat de toenemende beheerskramp en ‘controleritus’. Oftewel, de bureaucratie waar we massaal aan zeggen te lijden, terwijl intussen de paarse krokodillen in toenemende mate opduiken. Ten tweede signaleert Homan dat de hoeveelheid managementliteratuur ongebreideld groeit. Allemaal ideeën van adviseurs die zich maar wat graag door bedrijven laten invliegen om te vertellen hoe het wel en niet moet. Maar helpt dat organisaties werkelijk verder? Homan vraagt het zich serieus af, zeker als hij kijkt naar de derde beweging die hem opvalt, namelijk dat steeds meer mensen hun organisatie verlaten omdat ze er helemaal klaar mee zijn en daarom zelfstandig of met andere professionals aan de slag gaan.

Succesrecept?

Het knelpunt van verandering is volgens Homan dat bij de meeste organisaties allerlei ideaalbeelden voor de bühne worden doorgevoerd. De plannen staan op papier, de mensen worden geïnstrueerd en de marketingmachine draait, maar intussen gebeurt er bitter weinig nieuws. Neem de ‘moderne’ flexplekken die zijn verworden tot ‘vlekplekken’ waar teams als vanouds samenvlokken. Maar is het vaker aangehaalde Buurtzorg dan geen bewijs dat 3.0 wél haalbaar is? Ja, vindt ook Homan, alleen is deze eigentijdse organisatie vanaf nul begonnen. Wat kunnen bedrijven die een geschiedenis meezeulen daarmee? Proberen te kopiëren wat anderen doen, gaat hooguit frustreren. Bovendien heeft niet elke organisatie hetzelfde recept nodig, stelt Homan. Sterker nog: het vasthouden aan recepten is deels de oorzaak dat driekwart (!) van de verandertrajecten mislukken.

The Audit Society

Teruggebracht tot de kern gaat het volgens Homan om de strijd tussen vertrouwen en controle. Bij vertrouwen is de mens het uitgangspunt, bij controle staat het systeem centraal. Deze strijd is niet nieuw en wordt in organisaties voortdurend gestreden, in verschillende vormen. De paradox is dat de revolutionairen die ageren tegen het systeem zich vaak ontpoppen tot de grootste bureaucraten. Want we leven nu eenmaal in een complexe werkelijkheid en er moet ook gewoon brood op de plank komen. Homan haalt het boek The Audit Society aan, waarin Michael Power beweert dat iedereen verslaafd is aan audits. We zijn in een controlespiraal verwikkeld geraakt die steeds cryptischer wordt of zich juist verliest in details, waardoor we zelfs de mate waarin we controleren gaan meten. Criteria die ooit buiten de organisatie zijn bedacht, gaan intern een eigen leven leiden en door het web van controlesystemen raken we de grip op de dagelijkse realiteit kwijt.

Verstrikt in illusie

Een vervelende bijwerking van al die controleritus is dat we er niet meer zonder kunnen. We vinden méér controleren zelfs gemakkelijker dan de teugels loslaten. Want wat is tegenwoordig de respons van managers op fouten of minder goede resultaten? Nog meer monitoren, meten en auditen! Deze oplossingen zijn volgens Homan gebaseerd op angst voor de schuldvraag. Zolang we controleren, hebben wij ons best gedaan. Maar waar blijft de inhoud, vraagt de hoogleraar zich af. We menen alle risico’s te kunnen voorspellen en beheersen, terwijl de controletechnologie die ons daarbij ‘helpt’ de dagelijkse werkelijkheid juist volledig verknipt in hokjes stopt. En daar baseren managers dan weer hun beslissingen op… Kortom, we raken zo verstrikt in de illusie van de maakbare organisatie dat we massaal de realiteit uit het oog verliezen en de wérkelijke kansen op vernieuwing verspelen.

Twilight zone

Wegens de controleverslaving van organisaties is Homan er niet van overtuigd dat doorontwikkeling naar 3.0 werkelijk tot vernieuwing gaat leiden. Hij vraagt zich zelfs af of organisatie 3.0 niet gewoon het nieuwe top down is, maar dan op een zachte manier, waarbij medewerkers ‘spontaan’ doen wat het management wil. Want: hoe zelfsturend is een team binnen de kaders die het management voor hen bedacht heeft? En als managers er vooral zijn om hun professionals te ‘inspireren’, dan heeft Homan wel een idee van wat medewerkers tussen de regels door te verstaan krijgen. Daarnaast vraagt hij zich af in hoeverre we in Nederland 3.0 in de juiste hoek stimuleren. Want tussen de overheid en het bedrijfsleven in bevindt zich een twilight zone van honderden instanties (o.a. audit) die een enorme macht uitoefenen, zoals bijvoorbeeld de verzekeraars in de zorgsector. Als die niet mee ontwikkelen, hoe vrij en 3.0 kunnen organisaties zich dan eigenlijk bewegen?

Hoofd in de wolken

Volgens Homan maken we de realiteit nóg ingewikkelder door te denken dat we veranderingen moeten managen. Maar hoeveel zin hebben interventies eigenlijk? Natuurlijk, on stage kan het management een prachtige show opvoeren, waarbij de medewerkers reageren in ‘braaftaal’. Maar off stage geven zij in hun sociale interacties zélf betekenis aan wat er op de bühne is afgesproken. Homan noemt deze informele communicatie ‘betekeniswolken’ en dié vormen de dagelijkse realiteit in organisaties. Managers lopen met het hoofd in hun eigen wolken en gaan vaak voorbij aan wat er verder in de lucht hangt, terwijl juist die betekeniswolken het gedrag binnen organisaties het meest beïnvloeden. Want wat denk je wat er gebeurt als mensen het in de wandelgangen hebben over ‘3.0, veel gelul’ of ‘ze zijn zeker weer op cursus geweest’? Managers proberen door sturing beweging te krijgen in het wolkendek, maar hun on stage bemoeienis werkt vaak averechts… Homan toont met zijn wolkenperspectief een paradox: hoe meer we gaan managen, hoe stabieler (=onveranderlijk) de wolken in de organisatie blijven hangen.

Waarheidsmachientjes

Homan brengt in kaart dat netwerken binnen organisaties bestaan uit kleine groepjes van gemiddeld drie vertrouwenspersonen, waar mensen betekenis geven aan wat er speelt. Deze ‘petrischaaltjes’ of ‘betekeniseilandjes’ ontpoppen zich door jarenlang intensief contact tot existentiële waarheidsmachientjes: alleen hun eigen werkelijkheid wordt als waar ervaren en natuurlijk weten zij het allemaal net wat beter dan de ander. Vanuit de lokale conversaties in die schaaltjes ontstaan betekeniswolken die kunnen samensmelten met de wolken van vergelijkbare identiteitsgroepjes. En al deze wolken – los of samengepakt – kunnen heel hardnekkig zijn bij veranderingstrajecten. Valt daar dan echt niets aan te managen? Volgens Homan gaat 3.0 daar nou juist niet over. Plannen doordrukken en alles sturen staat immers haaks op de principes achter 3.0 die eerder in deze reeks geschetst werden. Bovendien is er geen enkel lineair verband tussen on stage optredens en off stage gedrag, omdat medewerkers hun eigen werkelijkheid ervaren.

Ideeënseks

Wat dan wel? Met zijn verhaal over de realiteit pleit Homan voor de kunst van het niets doen, behalve dan het organiseren van toeval om de wolken in beweging te houden. In zijn visie draait managen om interactie en leren werken met wat er ontstaat. Drie aandachtspunten zijn belangrijk: connectiviteit, variëteit en kwaliteit van interactie. Laat de eigen boodschap eens helemaal los en luister naar wat medewerkers te melden hebben, adviseert Homan. En creëer (open!) mogelijkheden voor ‘ideeënseks’ tussen betekeniswolken, want er ontstaat pas vernieuwing als verschillende verhalen met elkaar mixen. Off stage is bovendien vaak al meer verandering gaande dan managers beseffen, want medewerkers bewegen zelf ook mee met de veranderende wereld. De uitdaging is om aan te haken bij deze bewegingen. Houd daarbij het verschil tussen game en play in de gaten: bij een game is er wel veel beweging, maar liggen de regels vast, terwijl play draait om het aanpassen van de regels terwijl je het spel speelt. En dát zijn situaties waar het bruist en waar 3.0 kan ontstaan!

Echt in gesprek

Nog niet benoemd, maar wel belangrijk om in het achterhoofd te houden: Homan benadrukt dat off stage een andere taal wordt gesproken dan on stage. Het jargon van managers bevat veel labels die op de werkvloer totaal nietszeggend zijn. Zelfs in een zogenaamde dialoog is binnen organisaties de taal van het management altijd machtiger, maar als medewerkers niet echt online zijn met hun verhaal, beklijft de inhoud niet. Ze antwoorden keurig in braaftaal en geven in de praktijk vervolgens zelf invulling aan de kreten van managers. Daarom draait 3.0 in de dagelijkse praktijk om echt in gesprek gaan met elkaar. Ware professionals – of ze nu een managementrol of inhoudelijke rol vervullen – geven sámen woorden en betekenis aan verandering.
 

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl


De colleges van de reeks Organisatie 3.0 vinden plaats van 21 januari t/m 17 maart 2016. 
Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier:

1) Wat we al weten is niet te geloven (Wim de Ridder)
2) Olietankers en speedboten (Menno Lanting)
3) Get ready for 2020 (Steven van Belleghem)
4) Red monkey innovation management (Jef Staes)
5) Leiderschapsontwikkeling, een nieuw tijdperk (Lenette Schuijt)
6) Minimal management: een principiële keuze (Paul Verburgt)
7) Essenties van leidinggeven aan professionals (Mathieu Weggeman)
8) Een nieuw perspectief op organisatieverandering (Thijs Homan)
9) Samenwerking organiseren is een kwaliteit (André Wierdsma)

Geschreven door Amber Boomsma op 16 maart 2016

Gerelateerde evenementen

“Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.” Peter Drucker