Verandering is: het hele 'gedoe' eromheen (9/10)

Collegereflectie - Leon van Eijndhoven volgt de reeks Verandermanagement. Lees hier zijn verslag van het negende college: ‘De binnenkant van veranderprocessen' van Thijs Homan.

Drie geruststellende opmerkingen had Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit, bij aanvang van zijn college - deel 9 in de reeks over verandermanagement -  voor zijn toehoorders in petto. 1) Men zou 'totaal verward' uit de bijeenkomst komen, maar dat was níet erg. 2) Voorts zou 'De binnenkant van organisatieverandering' - ondertitel: De kunst van het nietsdoen (is heel hard werken) - worden afgesloten met het vertonen van het telefoonnummer van Slachtofferhulp.  3) En tot slot benadrukte Homan dat zijn presentatie vooral bedoeld was om er helemaal níets mee te doen. De introductie vergde nogal wat verbeeldingskracht van het publiek, dat gaandeweg het college echter de kern van Homans boodschap kon oppikken: er is geen verband tussen verandermanagement en dat wat er daadwerkelijk in een organisatie gebeurt. Veranderen? Dat kan, maar niet volgens een 'methode'. Zelfs niet via de methode-Homan. "Want die bestaat ook niet."

"Dames en heren, hebben we alles? De SLA's, KPI's? Een TBV? Beschikken we over een functiehuis en een beloningsgebouw? Weten we wat onze kerncompetenties zijn? Hebben we onze prioriteiten gesteld? Kennen we onze werkomschrijving? En hebben we inmiddels stippen op de horizon gezet? Mooi! Dan kunnen we aan de slag, laten we gaan veranderen..." Zo moet en - vooral - zo gaat het dus niet, in de wereld van Thijs Homan. Het uitgangspunt van diens inleidende toneelstukje als 'verandermanager', inclusief vertrek en opkomst door een andere deur van de collegezaal, was: hoe meer je verandering probeert te managen, hoe meer de beoogde verandering tot stilstand komt. Veranderprojecten worden immers heel anders beleefd dan ze worden verzonden. "We zitten bij veranderingen veel te veel aan de verzendkant", aldus Homan.

Organisatie als speelbal

De kern is dat verandering niet is hoe het moet, maar hoe het gaat. Ofwel: er is een verschil tussen episodisch veranderen en continu ontwikkelen. In het eerste geval gaat men ervan uit dat de organisatie als het ware een speelbal is van de omgeving. Als deze verandert, is het verandermanager-spel op de wagen: want omdat de omgeving verandert, moet ook de organisatie worden aangepast. Managers doen een 'omgevingsanalyse' en gaan daarmee volgens Homan meteen al in de fout door het subjectieve te objectiveren. "We dénken dat we de omgeving lezen, maar we construeren haar. Er ís geen omgeving. Alleen maar een stroom van gebeurtenissen en bewegingen. De omgeving onderzoeken is een betekenis-constructie-event dat wordt gecommuniceerd als 'de' waarheid." Over de rol van de managers in een dergelijk proces was Homan dan ook kort en bondig: "Je zou ze kunnen omschrijven als een geprivilegieerde groep mensen die hun gelijk willen halen."

Een tweede misvatting bij het episodisch veranderen is dat verandering gemanaged zou moeten worden. Als we het niet managen, gaat het fout! En dus worden er inzichten en instrumenten uit het vakgebied van het verandermanagement van stal gehaald om de boel in goede banen te leiden. Hetgeen volgens Homan suggereert dat een kleine groep (de verandermanagers) een grote groep (de organisatie, de medewerkers) in beweging zou moeten brengen. "Het moet kennelijk allemaal worden ge-verander-managed. Sterker nog: men gaat er vanuit dat er zonder verandermanagement helemaal geen verandering plaatsvindt!", deed Homan er nog een schepje bovenop. In het verlengde hiervan veronderstelt men tevens dat medewerkers niet zitten te wachten op verandering en beweging, hetgeen weer leidt tot méér - geforceerde - veranderinitiatieven als het stimuleren van een pro-actieve houding tot 'zelfsturing'. "Sleurhut-management", noemt Homan het, "wat bij medewerkers leidt tot aangeleerde hulpeloosheid, een afnemend verantwoordelijkheidsgevoel en een hoop geroddel en onvrede. Door alles in de trechter van verandermanagement te gieten bereik je precies dat wat je niet van plan bent. Mensen worden niet alleen verander-moe, ze worden verander-resistént."

Continu ontwikkelen: pielen

Dichter bij de werkelijkheid ligt volgens Homan het model van het continu ontwikkelen. Homan: "Niemand stapt op precíes dezelfde manier elke dag naar de koffieautomaat. Alleen al factoren als ergens door gestoord worden of al dan niet zin hebben in je werk bepalen hoe je werkzaamheden verlopen." Met andere woorden: het is een illusie te veronderstellen dat mensen altijd strikt werken via vaste patronen en routines. Ze proberen er, gegeven de omstandigheden en de situaties, het beste van te maken maar dat betekent tevens dat ze voortdurend moeten improviseren, rommelen en regelen. 'Organisational improvisation' heet het in managementtaal, maar Homan noemt het 'pielen', waarbij hij het management als 'über-pielers' kwalificeert. De essentie van deze zich continu ontwikkelende wereld, de 'pielende organisatie', is dat er geen sprake is van chaos maar er juist patronen ontstaan zonder dat deze worden gemanaged of dat er een strategie aan ten grondslag ligt. Het fundamenteel uitgangsprincipe is 'diversiteit' en de verandering voltrekt zich participatief in plaats van door bovenaf (lees: door managers) te worden geïnitieerd.

Betekeniswolken: licht aan de horizon

Heeft 'verandermanagement' nou totaal geen zin? Niet helemaal. Er gloort licht aan de horizon. Hoe werkelijke veranderingen gestalte krijgen wordt inzichtelijk als we het 'off stage'-gedrag van mensen bestuderen. Achter de coulissen, buiten het zicht van managers en hun verandertrajecten, in de wandelgangen, bij de koffieautomaat voeren mensen gesprekken om een (sociale) betekenis te geven aan hun werk. Daar wordt geklaagd over de te hoge vergaderdruk of een teveel aan regeltjes maar er ontstaan ook positieve ideeën ("We gaan het als volgt aanpakken..."). Aldus krijgen de zogenaamde 'betekeniswolken' gestalte; hoe men écht denkt over het werk en de organisatie. Een beter begrip van de dynamiek van deze betekeniswolken zorgt voor een beter begrip van hoe verandering plaatsvindt. Betekeniswolken blijven voor de verandermanager jammergenoeg wel ongrijpbaar. "Je kunt ze in kaart brengen maar wil je ze veranderen, dan ontsnappen ze. Bovendien weet je nooit precies hoeveel wolken er zijn", aldus Homan.

Ideeënseks

Het lijkt voor de hand liggend te veronderstellen dat betekeniswolken op 'wolkair' niveau ontstaan, maar Homan ziet het anders. Ze onstaan op basis van een netwerk van lokale vertrouwensgroepjes binnen een organisatie: de zogenaamde petrischaaltjes. Deze kweekschaaltjes of 'waarheidsmachientjes' creëren betekeniswolken. Hier komen de echte veranderingen tot stand. De dynamiek van de betekeniswolken - ideeënseks, noemt Homan het - wordt bepaald door drie variabelen: connectiviteit, variëteit en kwaliteit van de interactie. Ideeënseks kan pas plaatsvinden als er petrischaaltjes samenkomen. Daarnaast moet er de nodige variëteit tussen de schaaltjes zijn om tot iets nieuws te komen, al mag die ook weer niet tè groot zijn. "Als je het een kip met een fazant laat doen, komt er ook niks uit voort", aldus Homan. Tot slot - het lijkt het echte leven wel - is de kwaliteit van de interactie tussen de schaaltjes een belangrijke factor. Wordt er naar elkaar geluisterd? Respecteren we elkaar en nemen we iets van elkaar aan? Kun je op petrischaaltjes-niveau deze variabelen vergroten dan verhoog je de kans dat er daadwerkelijk iets verandert. Voor de rest? Homan: "Hou je officiële veranderverhaal voor de bobo's. Veranderen is vooral het hele gedoe eromheen."

De colleges van de reeks Verandermanagement vinden plaats van 24 november 2015 t/m 9 februari 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier.

1) Veranderen als avontuurlijke tocht (Jaap Boonstra)
2) Generatieverschillen in organisaties (Mathieu Weggeman/Kim Spinder)
3) Vernieuwing ontketenen (Arend Ardon)
4)
 Veranderpsychologie (Ben Tiggelaar)
5)
 Leren veranderen (Hans Vermaak)
6) Leiders maken het verschil bij verandering (Katleen De Stobbeleir)
7) Waardegedreven leiderschap in de praktijk (Gabriël Anthonio)
8)
 Terug naar de bedoeling, verdraaide organisaties (Wouter Hart)
9) De binnenkant van veranderprocessen (Thijs Homan)
10) Lerend organiseren en veranderen (André Wierdsma)

Geschreven door Leon van Eijndhoven op 9 februari 2016

Gerelateerde evenementen

“Lead from the back — and let others believe they are in front.” Nelson Mandela