Het leven ís veranderen (10/10)

Collegereflectie - Leon van Eijndhoven volgt de reeks Verandermanagement. Lees hier zijn verslag van het tiende en afsluitende college: ‘Lerend organiseren en veranderen' van André Wierdsma.

"We zijn wel wat in de beeldcultuur weggezakt." André Wierdsma wond er bij aanvang van het tiende, en laatste, college over verandermanagement geen doekjes om. Organisatie- en veranderkunde kennen volgens Wierdsma over het algemeen een matige diepgang. "Ik krijg van studenten en managers nog wel eens het verzoek om het niet te ingewikkeld te maken. Plaatjes laten zien is voor hen 'inspirerender'." Reden voor de eigenzinnige emeritus-hoogleraar Organiseren en Co-creëren aan Nyenrode Business Universiteit om in het slotstuk van de reeks een vlammend, inhoudelijk betoog te houden over 'Lerend organiseren en veranderen'. "Een waterval van inzichten", zo verwoordde een cursiste bij de afsluitende borrel de grande finale van de verandercursus. Ze was niet de enige die een tikje verward, maar ook geïnspireerd naar huis ging. De boodschap die uit Wierdsma's hogesnelheidscollege kon worden gedestilleerd: het leven ís veranderen. Mensen wíllen wel veranderen, maar niet veranderd wórden. Stabiliteit, veiligheid en een goede interactie tussen mensen zijn voorwaarden om veranderingsprocessen succesvol te laten verlopen.

Zijn definitie van veranderen staat nog altijd als een huis sinds hij deze muntte in 2001: 'De kern van veranderen is het continueren van identiteit in zich wijzigende omstandigheden.' En in dat continueren van identiteit zit hem nou net de moeilijkheid, zegt Wierdsma. "Als het leven veranderen is, is de omdenkoefening: waarom is veranderen dan zo móeilijk? Het antwoord luidt: omdat er ángst bestaat om te veranderen. In veel organisaties wordt angst gestopt; er wordt bij veranderprocessen een sense of urgency gecreëerd zonder stabiliteit en veiligheid te waarborgen. Daarbij komt dat de buffer van het middenkader steeds meer is weggevallen. Dat zorgt voor hardere arbeidsverhoudingen. In zo'n omgeving, zonder hechting, gaan mensen niet exploreren. 'Veranderen is vreugdevol!', hoor je vaak. Ja, dat kan wel zijn maar hoe zorg je ervoor dat mensen zich veilig voelen en die verandering aandurven?"

"Waarom is veranderen zo móeilijk?
Omdat er ángst is om te veranderen."

Potje tennis

Bij veranderingen, die per definitie al gepaard gaan met emoties, is het de uitdaging om te gaan met complexiteit en emergentie. Dat laatste kan worden omschreven als de ontwikkeling van een complex georganiseerd systeem dat eigenschappen vertoont dat meer is dan de som der (samenstellende) delen. Eigenschappen of patronen ontstaan door interactie tussen deze delen en zijn niet af te leiden of te voorspellen aan de hand van hun individuele eigenschappen. Een potje tennis tussen Wierdsma en Roger Federer is tamelijk voorspelbaar (0-6, 0-6, 0-6). Bij een partij tussen twee toptennisers daarentegen is het spelverloop emergent dynamisch: de dynamiek die ontstaat uit het spel tussen de twee toppers, met elk een arsenaal aan technieken en fysieke kwaliteiten, kan niet worden voorspeld.

Bij veel bedrijven en organisaties bestaat volgens Wierdsma de mythe dat complexiteit/emergentie beheersbaar zijn. "Maar zo werkt het dus niet", aldus de emeritus-hoogleraar. De fout die wordt gemaakt is vooral dat we denken via strategieën, structuren en systemen grip te kunnen krijgen; de complexiteit moet - op basis van wantrouwen-  worden bedwongen via extern opgelegde regels, controle en desgewenst nog meer regels . We handelen positioneel ("Zo doen wij de zaken hier"): met een hiërarchische sturing waarbij mensen als proces-verstorende factoren gelden en regels en procedures sturing moeten bieden. Beter is het transactioneel ("Zo gaan wij hier met elkaar om") op te treden. Medewerkers krijgen hierbij een begrensde zelfsturing (Wierdsma: "Pas als er begrenzing is, is er ruimte. Zonder begrenzing is er leegte") en zij vormen juist de opvang van verstoringen. Regels en procedures zijn niet leidend; in plaats daarvan is er sprake van co-creatie en wordt er al handelend veranderd en geleerd.

Geen verzorgde busreis

We kunnen op twee manieren kijken naar veranderen: als implementeren en als co-creatie. In het eerste geval wordt een blauwdruk toegepast. Er is sprake van een leidende coalitie (managers/ingehuurde deskundigen) die een diagnose stelt en vervolgens het 'juiste' stappenplan uitstippelt. Een betrekkelijk kleine groep mensen verandert daarbij de omstandigheden voor velen. Wierdsma trekt de parallel met een verzorgde busreis, waarbij precies is vastgelegd waar wordt gestopt voor de lunch en het avondeten. "Het draaiboek staat centraal, wie de chauffeur is, is niet belangrijk." Implementatie kent een nogal enkelvoudige kijk op de werkelijkheid; het is doel-middel-denken via een psychologisch 'contract' met de medewerkers: "U bent onderdeel van een problematische situatie! Accepteer mijn oplossing! Mijn oplossing vergt dat u uw gedrag en houding verandert!" Dit 'feodale' model van een organisatie botst steeds meer met de individualisering die zich in de tweede helft van de 20ste eeuw is gaan manifesteren.

Co-creëren beantwoordt meer aan de behoefte van medewerkers aan een dialoog en een eigen inbreng als professional. Wierdsma noemt het "een ontwikkelcultuur van horizontaal aanspreken en jezelf laten aanspreken". Deze strategie is meer gericht op het realiseren van de voorwaarden voor een veranderings- en leerproces. Binnen dit proces zelf tekent zich het resultaat af binnen afgebakende randvoorwaarden en de bepaalde ontwikkelingsrichting. Al handelend wordt individueel en collectief veranderd en geleerd. Wierdsma vergelijkt het met een trektocht waarbij tot op bepaalde hoogte het avontuur lonkt; de route van de trektocht ontwikkelt zich tijdens het trekken. Maar de gids speelt nog wél een belangrijke rol. Wierdsma: "Die blijft de richting aangeven. Want je kunt bij een campeertocht ter hoogte van Lille niet ineens zeggen dat je naar Zweden wilt."

Haast? Zitten!

Al dertig jaar is Wierdsma als gasthoogleraar verbonden aan de China Europe International Business School in Shanghai. De trips naar het Verre Oosten leverden hem tal van inzichten op. Een Chinees gezegde luidt: 'Als je haast hebt, moet je gaan zitten.' Die wijsheid zou vaker  moeten worden toegepast bij veranderprocessen in onze Westerse wereld. Voor echte verandering is reflectie (betekenistijd) nodig en dat is lastig in een wereld van presteren en altijd maar beschikbaar zijn. Bij een dergelijke reflectie moet er ruimte zijn voor de emotie en het bespreekbaar maken van dat wat in een organisatie niet bespreekbaar is (of door het systeem is ingekapseld). Wierdsma noemt dit het bezoeken van de 'plek der moeite'. "Dat kost moeite maar ís ook de moeite. Veranderen is nou eenmaal vaak een pijnlijk proces. De winst van je huidige patroon is de vijand van verandering."

Wie dacht daarmee het slotwoord van Wierdma's betoog te hebben gekregen, kwam bedrogen uit. In een toegift nam de emeritus-hoogleraar zijn publiek nog even in sneltreinvaart opnieuw mee naar de Oosterse aanpak. In landen als China en Japan worden door beleidsmakers verander-ideeën veel vaker al op informele wijze in het systeem 'gestopt' om zo te polsen of er voldoende draagkracht voor is. Men stopt relatief veel tijd en energie in het voortraject en kookt zo de verandering voor. Wierdsma: "Terwijl wij die tijd en energie vooral in het achterstuk, het veranderen stoppen." Misschien zijn we wel te veel bezig met het proberen te managen van verandermanagement....

De colleges van de reeks Verandermanagement vinden plaats van 24 november 2015 t/m 9 februari 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier.

1) Veranderen als avontuurlijke tocht (Jaap Boonstra)
2) Generatieverschillen in organisaties (Mathieu Weggeman/Kim Spinder)
3) Vernieuwing ontketenen (Arend Ardon)
4)
 Veranderpsychologie (Ben Tiggelaar)
5)
 Leren veranderen (Hans Vermaak)
6) Leiders maken het verschil bij verandering (Katleen De Stobbeleir)
7) Waardegedreven leiderschap in de praktijk (Gabriël Anthonio)
8)
 Terug naar de bedoeling, verdraaide organisaties (Wouter Hart)
9) De binnenkant van veranderprocessen (Thijs Homan)
10) Lerend organiseren en veranderen (André Wierdsma)

Geschreven door Leon van Eijndhoven op 15 februari 2016

Gerelateerde evenementen

"We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don’t spend enough time teaching leaders what to stop." Marshall Goldsmith