Vernieuwing: zorg dat het beweegt! (3/10)

Collegereflectie - Leon van Eijndhoven volgt de reeks Verandermanagement. Lees hier zijn verslag van het derde college: ‘Vernieuwing ontketenen’ door Arend Ardon.

Willen vernieuwen is één. Ernaar handelen is een ander verhaal. Sociaal psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon legde in zijn college - het derde in een reeks van tien over verandermanagement - naadloos bloot hoe 'veranderkunde' nog vaak de discipline is waar het minst verandert. Maar er gloort hoop. Vernieuwingskracht is overal, maar je moet het wel zíen, het onderkennen en er gebruik van maken. Belangrijk daarbij is dat oude, ingesleten patronen en verdedigingsmechanismen terzijde worden geschoven. 'Ontketen vernieuwing' - ook de titel van zijn nieuwste boek - luidde de boodschap van Ardon. Een dubbelzinnig pleidooi. Want naast het wegnemen van blokkades gaat het bij veranderen ook, en vooral, om het creëren van beweging.

Er is een kentering gaande in veranderingsland. Typerend vindt Ardon de oprichting van 'NL 2025', het platform waarin onder anderen bestuurders en leiders uit de culturele en wetenschappelijke wereld, kunstenaars, sporters en CEO's zich hebben verenigd. Zij zetten zich op persoonlijke titel  in voor een betere toekomst van Nederland, waarbij het platform zich richt op de thema's onderwijs, duurzame groei en de vitale samenleving. Het platform roept mensen op te komen met goede initiatieven en ondersteunt deze vervolgens op allerlei manieren; financieel, maar ook door gebruik te maken van het inmiddels ontstane netwerk en zo kennis en kunde bij elkaar te brengen.

"We lopen tegen de grenzen van de klassieke veranderprocessen aan."

Geen foute taal, wel uitgeleerd

NL 2025 spreekt een andere 'verandertaal' dan de taal die zo lang gesproken werd en waarmee we, volgens Ardon, inmiddels tegen de grenzen van de klassieke veranderprocessen aanlopen. Die klassieke verandertaal is er een, zo betoogde Ardon, van de 'automatische laatjes': ze is reactief, creërt eens sense of urgency om mensen in beweging te krijgen, baseert zich op feiten en cijfers, is probleemoplossend gericht en rolt een 'veranderplan' uit, zich daarbij verlatend op structuren en systemen. Het allerhoogste doel van deze aanpak is eenvoudigweg: het probleem oplossen. "Verder is er niets. Deze taal werkt goed in voorspelbare situaties. Er komt weinig vernieuwing bij kijken. We zijn eigenlijk wel een beetje uitgeleerd voor wat betreft deze taal c.q. aanpak", aldus Ardon, die benadrukte dat de klassieke aanpak geen foute verandertaal is. "Want ze heeft ons gebracht waar we nu zijn."

Tegenhanger

'Opvolger' verandertaal 2 is zo'n beetje in alles de tegenhanger van wat in het klassieke veranderingsproces de uitgangspunten zijn. Ze is pro-actief, creërt saamhorigheidsgevoel, is verhalend in plaats van louter gebaseerd op cijfers en tabellen, is scheppend in plaats van bestrijdend, en stuurt aan op beweging met gebruikmaking van gedrag, interactie, patronen en (loskomende) energie.

Een nieuwe veranderingsaanpak vergt vooral een rigoureuze bijstelling van het klassieke top-down-model waarbij het management de sturende, ja zelfs dwingende, factor is. Met de nodige druk en een gedetailleerd plan ziet het management zich voor de taak gesteld de medewerker te 'veranderen' en te motiveren omdat deze weerstand tegen de verandering biedt. Zo belandt menig proces in een vicieuze cirkel: de reactieve, afwachtende houding bij medewerkers noopt tot daadkracht bij de leiding waardoor diezelfde medewerkers nog afhankelijker en afwachtender worden en verder in hun schulp kruipen. Ardon sprak zelfs over self-fulfilling prophecies bij de leidinggevenden.

Hoe dit te doorbreken? Een levendige discussie onder het collegepubliek over een letterlijk uitgetypt verslag van een bedrijfsoverleg dat bol stond van (onbewuste) dominante aannames maakte duidelijk dat iedereen ziet waar het bij veranderprocessen aan schort. Toch hebben slechts weinigen de moed deze aannames - die juist dát in stand houden wat men eigenlijk wil veranderen - overboord te gooien. "Ook bij de kleinere overlegjes zie je terug wat er zich in het groot afspeelt. Een minderheidsstandpunt wordt al snel in de kiem gesmoord. En dat terwijl vernieuwing bijna altijd door afwijkende personen met een dito mening ontstaat. Het komt zelden van de meerderheid vandaan", aldus Ardon.

De eerste vonk

Wat klein begint, kan heel groot worden. Maar daarvoor zijn bevlogen mensen nodig die anderen kunnen motiveren en inspireren. Ardon: "Als je mensen probeert te overtuigen met cijfers en tabellen snáppen ze het wel - daar zorgt de neocortex in de hersenen wel voor - maar dat wil nog niet zeggen dat ze hun gedrag veranderen. Daarvoor moet hun limbisch systeem worden aangesproken, dat deel van de hersenen dat betrokken is bij emotie, gevoel en motivatie. Verandering begint met mensen die zelf gemotiveerd, geïnspireerd en betrokken zijn. Zij kunnen de eerste vonk laten ontstaan." Een befaamd YouTube-filmpje (inmiddels ruim 13 miljoen views) met een raar dansende man op het Sasquatch Music Festival die in no-time de hele dansweide in beweging brengt, illustreert letterlijk hoe beweging vervolgens op gang gebracht kan worden. Wat mensen hierbij vooral aanspreekt is dat de verandering 'zichtbaar' is en niet van boven is opgelegd. De eerste volgers zijn in de vernieuwingsprocessen daarbij zeker zo belangrijk als de initiator; zij brengen de beweging op gang. Belangrijk daarbij is dat ze de ruimte krijgen om - dat is ook al schrikken voor het traditionele management - te kunnen experimenteren.

Start-ups, hubs en netwerken

Traditionele, hiërarchische vernieuwing - de term op zich lijkt al een tegenstrijdigheid - heeft niet alleen vanwege het gebrek aan motivatiekracht haar beste tijd gehad. Ze komt eenvoudigweg ook snelheid tekort in het huidige tijdsgewricht waar start-upsde trend zijn. Weliswaar mislukt hiervan zo'n 95%, maar van de wel succesvolle start-ups kan veel geleerd worden. Het experiment gaat hier boven de uitgebreide planning, er wordt snel en stapsgewijs ontwikkeld en fouten maken lijkt bijna een voorwaarde: 'Act fast, fail fast, learn fast!' In deze benadering is doen het nieuwe denken: een product dat voor 80% af is, kan als  bèta-versie worden gelanceerd, de rest wordt gaandeweg aangevuld en aangescherpt. Ook bij organisatieveranderingen kan het model worden toegepast. "Begin met het experiment, het hoeft nog niet klaar te zijn. Vraag ondertussen feedback van de klant en pas je experiment aan", luidt het advies van Ardon.

Vernieuwing is overal en besmettelijk. De jongste generatie 'netwerk-denkers' heeft geen boodschap aan de traditionele, hiërarchische vernieuwing. Ardon: "Confronteer ze er dan ook niet mee." Deze generatie beweegt zich via de nieuwe netwerken en clusters van netwerken (hubs) en krijgt op die manier steeds meer invloed. Vernieuwing vindt meer en meer plaats via die netwerken in plaats van via de organisatie. De netwerken wijken bovendien af van de oude organisatiestructuren. Aan bedrijven en organisaties de taak in te zien hoe het vuur van de vernieuwing zich tegenwoordig beweegt. Zo kunnen ze het uiteindelijk zelf brandend houden. 

______________________________________________________________________________________________

De colleges van de reeks Verandermanagement vinden plaats van 24 november 2015 t/m 9 februari 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier.

1) Veranderen als avontuurlijke tocht (Jaap Boonstra)
2) Generatieverschillen in organisaties (Mathieu Weggeman/Kim Spinder)
3) Vernieuwing ontketenen (Arend Ardon)
4)
 Veranderpsychologie (Ben Tiggelaar)
5)
 Leren veranderen (Hans Vermaak)
6) Leiders maken het verschil bij verandering (Katleen De Stobbeleir)
7) Waardegedreven leiderschap in de praktijk (Gabriël Anthonio)
8)
 Terug naar de bedoeling, verdraaide organisaties (Wouter Hart)
9) De binnenkant van veranderprocessen (Thijs Homan)
10) Lerend organiseren en veranderen (André Wierdsma)

Geschreven door Leon van Eijndhoven op 10 december 2015

Gerelateerde evenementen

“Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out.” Stephen M.R. Covey