Goed handen leren wassen (4/10)

Collegereflectie - Leon van Eijndhoven volgt de reeks Verandermanagement. Lees hier zijn verslag van het vierde college: ‘Ben Tiggelaar over Veranderpsychologie'.

Een spoedcursus 'goed je handen leren wassen'. Zo zou men het vierde deel in de collegereeks over verandermanagement kunnen samenvatten. Gedragswetenschapper en bestsellerauteur Ben Tiggelaar voerde zijn publiek langs de valkuilen bij veranderprocessen. Waarom is het toch zo moeilijk om veranderingen te realiseren? Welke psychologische factoren spelen een rol bij veranderprocessen? En hoe bewerkstellig je gedragsverandering om uiteindelijk de gestelde doelen te verwezenlijken? Tiggelaar hielp de toehoorders uit tenminste één droom: er bestaan geen harde technieken voor gedragsveranderingen. Maar er gloorde ook hoop. Persoonlijke gedragsverandering als aanzet tot organisatorische veranderingen is natuurlijk wél mogelijk. Zelf gaf Tiggelaar het goede voorbeeld door, op advies van zijn vrouw, eens zonder 'gelikte' Powerpoint-presentatie en een stapel sheets zijn betoog te houden. Hetgeen leidde tot een levendige en met zwier gepresenteerde uiteenzetting met een hoog doe-het-zelf-gehalte voor de deelnemers.

De naam Ignaz Semmelweis zal niet bij iedereen onmiddellijk een bel doen rinkelen. Toch is de van oorsprong Hongaarse arts, die leefde van 1818 tot 1865, de verandermanager van zijn tijd, zo betoogde Tiggelaar. Semmelweis mag de uitvinder heten van de antiseptische (desinfecterende) methode: door op zijn advies consciëntieus de handen te wassen daalde het aantal sterfgevallen door kraamvrouwenkoorts in een Weens ziekenhuis spectaculair. Het 'handen-was-protocol' dat sindsdien zijn intrede in de medische wereld heeft gedaan om ziekenhuisinfecties te voorkomen bleef echter vooral een protocol; recente cijfers wijzen uit dat slechts 20% van het medisch personeel de voorschriften ten aanzien van desinfectie strikt naleeft. Tiggelaar droogjes: "Zover zijn we dus sinds 1850 opgeschoten. En dat bij een zaak die gaat over leven en dood. Zo moeilijk is het dus om menselijk gedrag te veranderen."

Inspiratie en frustratie

Verandering is zo'n beetje de modetrend - of beter nog: het toverwoord - van de 21e eeuw. Type 'change' in bij de boekenafdeling op Amazon.com en er verschijnen ruim 180.000 hits op het scherm. Op YouTube staan de zoektermen 'change' en 'marketing' garant voor ruim drie miljoen filmpjes. Allemaal informatiebronnen met adviezen en tips over hoe je verandering kunt bewerkstelligen. Allemaal kennis die zó voorhanden is. "En waar je niks aan hebt als je niet weet hóe je die kennis moet toepassen en hoe je de verandering moet implementeren", stelde Tiggelaar vast. En daarin schuilt een groot gevaar, want goede veranderideeën kunnen weliswaar inspirerend werken maar als je er niks mee doet is de frustratie des te groter. Verandering komt dan niet van de grond. Tijd dus om terug te gaan naar persoonlijke gedragsverandering, want dat is de sleutel tot succes. Tiggelaar: "Je móet het op jezelf betrekken. Het is zo belangrijk om jezelf te kunnen veranderen omdat je dat ook van anderen verlangt bij veranderprocessen." Een leidinggevende, kortom, zet zijn geloofwaardigheid op het spel als hij/zij er niet in slaagt zelf (mee) te veranderen.

Mechanismen

Twee psychologische mechanismen spelen een belangrijke rol bij het al dan niet succesvol doorvoeren van veranderingen. Het eerste is dat automatisch gedrag sterker is dan gepland/gecontroleerd gedrag. Mensen brengen voor hun relevante zaken uiteindelijk onder in het 'automatische' gedeelte, maar dat kost de nodige tijd. Die tijd is ook nodig als het gaat om bedrijfsmatige veranderingen waar een medewerker mee te maken krijgt. Recent onderzoek van de gezaghebbende gezondsheidspyschologe Phillippa Lally wees uit dat het gemiddeld 66 dagen duurt voordat nieuw gedrag een automatisme wordt. "En dan hebben we het over een relatief simpele gedragsverandering als voortaan 1 stuks fruit eten bij de lunch. Laat staan dat er een veel gecompliceerdere gedragsverandering vereist is", aldus Tiggelaar.

De beroemde psycholoog Daniel Kahneman beschreef het fenomeen dat door Tiggelaar als tweede mechanisme werd aangehaald: pijn is krachtiger dan plezier. Honderd euro winnen zorgt voor blijdschap maar honderd euro verliezen zorgt voor minstens dubbel zoveel verdriet. Deze 'verlies-aversie' verklaart waarom veel mensen huiverig reageren op veranderingen binnen hun werk. De kans dat ze - op korte termijn - iets verliezen (status, verworvenheden, zekerheden als de uitgestippelde carrière) wordt als groter ervaren dan de uiteindelijke voordelen van een verandering/reorganisatie.

SCARF

Auteur en consultant David Rock (Tiggelaar: "Was ik maar met zo'n naam geboren") formuleerde aan de hand van dit menselijk gedrag de belangrijkste pijn- en pleziergebieden bij de mens en noemde dit model 'SCARF' (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness). Het vermijden van pijn in elk van deze gebieden weegt voor de mens zwaarder dan het verkrijgen van plezier. Tiggelaar: "Simpelweg omdat het een overlevingsmechanisme is." Aan de veranderingsmanager de taak om oog te hebben voor deze (gedrags)signalen bij medewerkers. Die signalen kunnen soms behoorlijk subtiel zijn. Denk aan de cynische medewerker die eigenlijk gewoon bang is voor verandering omdat hij/zij iets te verliezen heeft en door dit cynisme pijn probeert te vermijden of weg te stoppen.

Geen harde technieken

Pas in de finale van het college bood Tiggelaar ("Want u zult zich wel afvragen: hoe kan ik verandering dan wél tot stand brengen?") zijn publiek de helpende hand, al benadrukte hij dat er geen 'harde' technieken zijn voor gedragsverandering. Via het trapmodel Support -Gedrag - Doel werd een negental tips verstrekt. Belangrijk bij support (ondersteuning) is het versterken van de motivatie, het formuleren van triggers (factoren die het gedrag in werking zetten) en het geven van beloningen (materieel en immaterieel in de vorm van bijvoorbeeld complimenten). Gedrag kan worden gestuurd door het herkennen en aanmoedigen van onder meer de bright spots (waar ging het goed en kunnen we dat aanmoedigen en uitbreiden?), de beoogde verandering concreet te formuleren en met iets kleins te beginnen. "Als je wilt gaan hardlopen doe je op zaterdagochtend je hardloopschoenen aan en kruip je weer in bed. De eerste stap is immers gezet", verwoordde Tiggelaar het met beeldende humor. De formulering van het doel, tot slot, beïnvloedt eveneens het verandergedrag. De hoogste doelen, mits haalbaar, leiden tot het beste resultaat. Leerdoelen werken bovendien beter dan prestatiedoelen. Daarnaast voelen medewerkers zich meer aangesproken als hen het 'waarom' van een (liefst) hóger doel wordt uitgelegd.

De laatste tips werden driftig genoteerd. Wie, moegeschreven, alles nog eens rustig na wilde lezen mocht aan het eind van het college een van Tiggelaars boeken uitkiezen die de auteur na een opruimsessie in zijn kelder ter beschikking stelde. Van zijn bestseller 'Dromen, Durven, Doen' bleef uiteindelijk nog een stapeltje liggen. Maar die had iedereen natuurlijk al.

De colleges van de reeks Verandermanagement vinden plaats van 24 november 2015 t/m 9 februari 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier.

1) Veranderen als avontuurlijke tocht (Jaap Boonstra)
2) Generatieverschillen in organisaties (Mathieu Weggeman/Kim Spinder)
3) Vernieuwing ontketenen (Arend Ardon)
4)
 Veranderpsychologie (Ben Tiggelaar)
5)
 Leren veranderen (Hans Vermaak)
6) Leiders maken het verschil bij verandering (Katleen De Stobbeleir)
7) Waardegedreven leiderschap in de praktijk (Gabriël Anthonio)
8)
 Terug naar de bedoeling, verdraaide organisaties (Wouter Hart)
9) De binnenkant van veranderprocessen (Thijs Homan)
10) Lerend organiseren en veranderen (André Wierdsma)

Geschreven door Leon van Eijndhoven op 21 december 2015

Gerelateerde evenementen

Enorme drive, passie en humor!