Jaap Boonstra: Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten (1/10)

Tekstschrijver Leon van Eijndhoven volgt de reeks Verandermanagement en schrijft naar aanleiding van ieder college een verslag. Deze week de aftrap met het college ‘Veranderen als avontuurlijke tocht’ door Jaap Boonstra.

Een pleidooi voor avontuur. In het eerste college over Verandermanagement week Jaap Boonstra regelmatig van de geijkte paden af. Het was dan ook geen georganiseerde reis waaraan hij zijn gehoor onderwierp. Via filmpjes van onder meer Monty Python en Hill Street Blues en een landkaart van de 'belevingswereld' eindigde de trip in het Zuid-Afrikaanse Soweto. Leiderschap en verandering kwamen daar op emotionele wijze samen in een project waar Boonstra nauw bij betrokken was. Zijn belangrijkste boodschap: alleen wie zichzelf én anderen goed kent en dat kan verbinden met de organisatorische context is in staat veranderingen goed én, desgewenst, avontuurlijk te managen.

Het Chinese spreekwoord in de kop van dit artikel vormde het startpunt van het college van Boonstra, de eerste in een serie van tien lezingen over Verandermanagement. Hij gaf zijn toehoorders allereerst de opdracht eens stil te staan bij de krachtigste positieve verandering in hun eigen loopbaan en daar onderling over te praten. De twee vragen die daarbij moesten worden beantwoord: 1. Wat maakte de verandering succesvol? En 2: Wat maakte deze verandering de moeite waard? De positieve termen die na de levendige discussie vervolgens op de flapover werden genoteerd ('energie', 'vrijheid', 'durf', 'nieuwe inzichten', 'kansen scheppen') gelden, zo stelde Boonstra, veelal ook voor organisaties. Verandering moet in het beste geval niet naar zweet ruiken maar naar lente.  

"Verandering moet niet naar zweet ruiken, maar naar lente"

Geen rechte lijn

Jammer alleen dat de meeste veranderingsprocessen te vaak vastgeklonken zitten aan het lineaire denken; wie van A naar B wil neigt naar een rechte lijn zonder oog te hebben voor de obstakels onderweg die een verlegging van de koers zouden moeten rechtvaardigen. Onderzoek, het definiëren van het probleem en de ambitie, doel en richting bepalen, het opstellen van criteria en het veranderingsproces vervolgens realiseren hebben een 'sturende' voordenkfase en een 'regelende' nadenkfase nodig om het proces optimaal te laten verlopen. Boonstra, zelf een fanatiek bergwandelaar, trok de vergelijking met een landkaart. Wie een bergtop wil bedwingen en daarbij louter op de kaart vertrouwt, komt voor verrassingen te staan. "De kaart is immers niet het landschap! De weersomstandigheden en spelonken staan er niet op aangegeven. Wat heb je dan aan die zorgvuldig uitgestippelde route op je kaart?" Sensitief zijn voor de omstandigheden, zo luidde het devies. Óók bij veranderprocessen.

Ontwerpen of ontwikkelen

Vanuit welke mindset vinden veranderingsprocessen in organisaties plaats? Grofweg kunnen twee soorten aanpak worden onderscheiden die nagenoeg haaks op elkaar staan. Bij de ontwerpaanpak wordt de organisatie als een tekortkoming beschouwd, komt er een nieuw ontwerp met blauwdruk, verloopt de aanpak top-down en oplossingsgericht met een stabiele eindsituatie als doel. Het is een eenmalig, lineair proces met strakke normen en planning dat wordt ingegeven door een economisch-technische ratio. De aanpak verloopt van abstract naar concreet waarbij er een scherpe scheiding is tussen het ontwerp van de verandering/vernieuwing en de invoering ervan. De ontwerpaanpak is bij uitstek geschikt voor spullen en objecten. "Denk aan kantoren en meubels. Die praten niet terug", aldus Boonstra.

De ontwerpaanpak, hoe helder ook, biedt voor de 'reiziger' Boonstra weinig uitdaging: "Alles staat al vast." Hoe anders ligt het bij de ontwikkelaanpak, de avontuurlijke reis voor veranderingen. Hier staat juist de menselijke component - die wel 'terug praat' - centraal. De organisatie wordt niet als tekortkoming maar als een bron van ervaring gezien. Verbetering vanuit de huidige organisatie vindt plaats via kennis en inzicht van het personeel met een focus op het probleem. Het is een iteratief (herhalend) proces met aandacht voor de veranderingscapaciteit dat wordt ingegeven door een sociaal-politieke ratio. De aanpak verloopt van concreet naar abstract met een vloeiende overgang tussen de verschillende veranderingsfasen.

Overleven in crisistijd

Als voorbeelden werden de - noodzakelijke, want immers in crisistijd - veranderingen bij KPN en de fusie tussen KLM en Air France aangehaald. Het water stond KPN aan het begin van het nieuwe millenium zo aan de lippen dat een planmatige ontwerpaanpak nodig was. Tijd voor ontwikkelen was er immers niet. Het samengaan van KLM en Air France geldt als een schoolvoorbeeld van balanceerkunst. De nieuwe cultuur van samenwerken werd invoelbaar en leefbaar gemaakt waarbij de zijnswaarde van KLM ('Hierin blinken we uit', 'Hier gaan we voor', 'Hier staan we voor', 'Dit is onze externe kracht') krachtig werd geformuleerd en ingebed in het transitieproces. De slogan 'One company, two airlines, three businesses' beloofde een avontuur richting toekomst zonder het verleden te diskwalificeren. Dat de vrije val van de Air France-tak uiteindelijk leidde tot Wild West-taferelen waarbij Franse bestuurders het vege lijf moesten zien te redden mag gezien worden als een gevolg van het te weinig rekening houden met de onderstroom in het veranderingsproces. Op communicatief vlak schoot Air France tekort bij het wegnemen van gevoelens van onzekerheid en dreiging van verlies. Juist in de communicatie bij verandering is de dynamiek tussen boven- en onderstroom het grootst, waarschuwde Boonstra.

Leiderschap bij verandering

Veranderingen moeten worden gestuurd. Goed leiderschap is daarbij onontbeerlijk in de zoektocht naar de juiste aanpak gegeven de context en omstandigheden waarin de verandering plaatsvindt. Maar wat is goed leiderschap? Wie erin slaagt urgentie te creëren, mensen in hun kern weet te raken, de zijnswaarde van de organisatie helder formuleert én een actieplan kan presenteren zit op de goede weg. Boonstra: "Communiceer vooral ook wat je níet meer wilt, daarmee ben je vaak veel duidelijker. En probeer buiten de kaders oplossingen te vinden."

Leiderschap wordt nogal eens verward met 'iemand van de top', terwijl het vooral iemand betreft die bij veranderingen de leiding en het initiatief néemt. Initiatorschap en het kunnen aansturen op gezamenlijk leiderschap (verantwoordelijkheden kunnen delen) zijn bepalende krachten voor leiderschap. Met een project uit de sloppenwijk Soweto in het Zuidafrikaanse Johannesburg waarbij Boonstra betrokken was, besloot hij zijn lezing, die diverse knipogen naar de komende colleges kende. In Soweto verwezenlijkte bewoner Mandla Mendoor zijn kunstenaarsdroom door met behulp van kinderen uit de sloppenwijk een vuilnisbelt om te toveren tot een bloemenparadijs. Het project werd wereldwijd bekend onder de naam SOMOHO (Soweto Mountain of Hope) en groeide uit tot een ontmoetingsplek met tuinen, een community center en diverse ontmoetingsplaatsen.

Het initiatief van Mandla Mendoor is volgens Boonstra een voorbeeld van leiderschap in verandering pur sang: de Afrikaan leerde zichzelf kennen, investeerde in het leren kennen van anderen en verbond zich met de organisatorische context van het veranderingsproces. Een avontuur met een fantastisch einde. Met gevoel voor drama, een brok in de keel en een flinke slok water beëindigde Boonstra de bijeenkomst. Het eerste college Veranderingsmanagement in een reeks van tien zat erop. 

______________________________________________________________________________________________________

De colleges van de reeks Verandermanagement vinden plaats van 24 november 2015 t/m 9 februari 2016. Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier.

1) Veranderen als avontuurlijke tocht (Jaap Boonstra)
2) Generatieverschillen in organisaties (Mathieu Weggeman/Kim Spinder)
3) Vernieuwing ontketenen (Arend Ardon)
4)
 Veranderpsychologie (Ben Tiggelaar)
5)
 Leren veranderen (Hans Vermaak)
6) Leiders maken het verschil bij verandering (Katleen De Stobbeleir)
7) Waardegedreven leiderschap in de praktijk (Gabriël Anthonio)
8)
 Terug naar de bedoeling, verdraaide organisaties (Wouter Hart)
9) De binnenkant van veranderprocessen (Thijs Homan)
10) Lerend organiseren en veranderen (André Wierdsma)

Geschreven door Leon van Eijndhoven op 26 november 2015

Gerelateerde evenementen

"We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don’t spend enough time teaching leaders what to stop." Marshall Goldsmith