Kleurrijke dialoog zet beweging in gang (8/9)

Tekstschrijver Amber Boomsma volgt de reeks ‘Organisatiecultuur en gedrag’ en schrijft naar aanleiding van ieder college een scherpe samenvatting. Deze week leest u haar reflectie over het college 'Verandercommunicatie' door Huib Koeleman.   

Communicatie speelt een cruciale rol bij verandertrajecten in organisaties, maar het krachtig en prachtig formuleren van een boodschap is geen garantie voor verandering. Inzicht in de context is volgens communicatiespecialist Huib Koeleman een voorwaarde voor verandercommunicatie die mensen in beweging krijgt. Hij geeft aan het slot daarom zeven veranderkleuren mee die houvast bieden bij het ‘inkleuren’ van hervormingen, wendingen en transformaties.

Voordat we ons verdiepen in de kleurdoos van verandering, begint Koeleman met drie wezenlijke vragen: 1) Waarom willen we veranderen? (of: voor welk probleem is dit de oplossing), 2) Zijn er ook alternatieven? (eenmaal een bepaalde weg ingeslagen, blijken managers vaak geen oog meer te hebben voor andere interessante routes), 3) Wat is de context van de verandering? (betreft het alleen een onderdeel of raakt het de hele organisatie). De antwoorden op deze vragen zijn nodig om te bepalen hoe, wanneer, waar en door wie verandertrajecten in gang worden gezet. Koeleman merkt dat managers op die belangrijke waaromvraag opvallend zelden een eenduidig antwoord hebben, doordat er al polderend veel nuances ontstaan. Of men is niet open en eerlijk naar de medewerkers, bijvoorbeeld door ‘het nieuwe werken’ te presenteren als veelbelovende mogelijkheid, terwijl de verandering noodgedwongen voortkomt uit een bezuiniging op vierkante meters.

Visie, lef en een stip

De werkelijkheid is bij veranderingen altijd anders dan het plan. En wie heeft er nu zin al die valkuilen en beren op de weg? Daarom vraagt het volgens Koeleman allereerst visie en lef om daadwerkelijk beweging in gang te zetten binnen organisaties. Openheid leidt altijd tot een beter verhaal, zelfs als de boodschap minder leuk is. Een stip op de horizon is ook essentieel, want waar moet de gewenste verandering toe leiden? Klinkt als een open deur, maar Koeleman constateert regelmatig – vooral bij grotere organisaties – dat er discrepantie zit tussen de (kern)doelstellingen die de top heeft bepaald en de vertaalslag van teamleiders. Laat staan hoe de medewerkers het vervolgens zelf uitleggen. Bovendien zijn er tegenwoordig meer dan ooit kritische vragen. Zelfs al snappen mensen de boodschap prima, zonder uitnodigende effecten op de eigen situatie ontstaat er geen draagvlak voor verandering. Het is dus de uitdaging om medewerkers warm te maken voor die stip op de horizon. Liefst door aan te sluiten bij hún stip.

Groepstempo is leidend

Te vaak nemen managers hun eigen logica als uitgangspunt. Voorzien van de juiste informatie kunnen medewerkers toch wel begrijpen dat verandering noodzakelijk is? Mis, zegt Koeleman. We hoeven maar naar de antirookcampagnes te kijken om te beseffen dat kennis alleen geen invloed heeft op houding en gedrag. Kijk liever naar wat mensen (aan)kunnen, adviseert de communicatiespecialist. Speel met een dosis realisme in op het lerend vermogen en besef daarbij hoe bepalend groepsgedrag is. Want hoeveel ruimte voor ontwikkeling geven collega’s elkaar eigenlijk? Zijn pionierende koplopers een stimulerend voorbeeld of vallen ze juist buiten de boot? Volgens Koeleman is niet de voorhoede, maar de groep volgers leidend voor het tempo van de verandering. Essentieel om daar in de communicatie rekening mee te houden. Hij tipt daarbij nog het boek Thinking, Fast and Slow (Daniel Kahneman) als inspiratiebron voor het ‘gewoon’ maken van gewenst gedrag, waarbij de automatische piloot een belangrijke rol heeft.

Terug op de werkvloer

Om teamkracht te genereren, is het volgens Koeleman belangrijk dat managers (groeps)gedrag zichtbaar en bespreekbaar maken, zelf het goede voorbeeld geven en een veilige sfeer scheppen. Bovendien adviseert hij medewerkers ruimte te bieden voor de inbreng van ideeën, bedenkingen en verwachtingen. Die kunnen namelijk behoorlijk afwijken van wat er binnen de vergaderkamers is ingeschat. Tv-programma’s als Terug op de werkvloer bieden wat dat betreft mooie inkijkjes in de realiteit, stelt Koeleman. Verhalen van medewerkers bieden interessante aanknopingspunten voor verandering. Waar balen mensen van? En waar lopen ze warm voor? Wat vinden medewerkers zelf een prettige aanpak? Bepraat het, maak afspraken en geef mensen de kans om gewenst gedrag uit te spreken, op te schrijven of zelfs te ondertekenen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat iedereen graag consistent wil zijn: zeggen wat je doet en doen wat je zegt.

Luisteren, dialoog en leren

Zeggen wat je doet en doen wat je zegt is ook elementair bij verandercommunicatie. Hóe je de boodschap overbrengt, is bovendien net zo belangrijk als de inhoud. Koeleman wijst op de waarde van het visuele aspect en dat het slim is de essentie zo kort en simpel mogelijk te houden. Nadenken over woorden en begrippen is altijd nodig, sterker nog: praat met elkaar over betekenissen, want die kunnen per context en zelfs individu verschillend geïnterpreteerd worden. Verder noemt Koeleman luisteren, dialoog en leren als onmisbare elementen van verandercommunicatie. Dus bied ruimte voor vragen en discussie, beleg sessies voor overleg, voer open gesprekken en organiseer informatieve leermomenten. Zoek daarbij altijd naar vormen die het gros van de groep aanspreekt, zodat er werkelijk dialoog ontstaat. Tot slot is timing cruciaal: wacht vooral niet te lang met openheid, anders blijft er geen enkele ruimte over voor de zo gewenste verandering. Fijnslijpen heeft immers pas zin zodra er interactie ontstaat met de mensen die in beweging moeten komen.

Veranderkleuren

Koeleman verwijst naar het managementboek Onze ijsberg smelt (John Kotter) voor de basisstappen van verandering. Omdat de praktijk weerbarstiger en complexer is dan de theorie, biedt hij bovendien een kleurdoos als gereedschapskist: de vijf veranderkleuren van Hans Vermaak en Leon de Caluwé, die Koeleman zelf heeft aangevuld met twee extra kleuren. In een notendop staan de zeven kleuren voor de volgende kernthema’s:

blauw – ratio en blauwdrukdenken (projectmatig)
geel – energie, machtsbalans en polderen
rood – wortel en de stok (het bloed van de organisatie)
groen – leren en ontwikkelen
wit – holistisch en blanco kijken
oranje – netwerken en co-creëren
paars – crisis topdown en pressie bij druk op de ketel
(lees vanaf slide 26 meer over de kleuren en communicatiestijlen)

De kleuren geven inzicht in de structuur en cultuur binnen organisaties (door te herkennen welke kleuren prominent aanwezig zijn), maar bieden ook houvast voor het sturen op een wijze die aansluit bij de betrokken mensen en gewenste verandering. Hoe krijg je het beoogde palet? Door interventies uit te voeren in passende veranderkleuren. Hoe dat in de praktijk werkt, vraagt om nog een college van Koeleman. Helder wordt in ieder geval dat het bij verandering cruciaal is om medewerkers zélf te laten meekleuren. Topdown een boodschap zenden leidt tot niets, terwijl kleurrijke dialoog beweging in gang zet! Met alle moderne communicatiemiddelen beschikken we meer dan ooit over nieuwe mogelijkheden om de organisatiedynamiek te beïnvloeden…

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl

_________________________________________________________________________________________

Een overzicht van alle samenvattingen van de collegereeks 'Organisatiecultuur en gedrag'
1)
 Organisatiecultuur en leiderschap - Jaap van Muijen
2) De psychologie van gedragsverandering - Roos Vonk
3) Een positieve organisatiecultuur - Daniel Ofman
4) Macht en krachtenspel in uw organisatie - Oscar David
5) Elke generatie heeft haar eigen verander-energie - Aart Bontekoning
6) Sneezers en sociale infectie - Jeroen Busscher
7) Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' - Thijs Homan
8) Verandercommunicatie - Huib Koeleman
9) Een tijd voor empathie - Frans de Waal

Geschreven door Amber Boomsma op 18 mei 2015

Gerelateerde evenementen

"We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don’t spend enough time teaching leaders what to stop." Marshall Goldsmith