Wie blijft integer in het centrum van de macht? (4/9)

Tekstschrijver Amber Boomsma volgt de reeks ‘Organisatiecultuur en gedrag’ en schrijft naar aanleiding van ieder college een scherpe samenvatting. In het college 'Macht en krachtenspel in uw organisatie' schetste Oscar David drie vormen van macht en de invloed daarvan op uw organisatiecultuur. 

Als zoon van Joodse ouders die de Holocaust overleefden, raakte Oscar David al jong gefascineerd door het thema macht. Omdat we allemaal de schaduwkanten kennen, roept macht vaak negatieve associaties op. Toch gelooft organisatiepsycholoog David in de evolutie naar een integere vorm van machtsuitoefening. Al liggen belemmeringen altijd op de loer, van instinctmatig gedrag tot biochemische verslaving. Zijn uitdagende kernvraag is daarom: welke leiders blijven integer in het centrum van de macht?

In onze veranderende samenleving hebben we integere leiders hard nodig, stelt David. Hij ziet macht als een onmisbaar middel om verantwoordelijkheid in daden om te zetten en zo op een positieve manier het verschil te maken. Want wie geen macht heeft, kan er geen misbruik van maken, maar mist óók het vermogen om zaken te bepalen. In het centrum van de macht worden beslissingen genomen die invloed hebben op de gang van zaken, in organisaties en in onze maatschappij. Zo’n rol heeft grote aantrekkingskracht en schept tegelijk een enorme verantwoordelijkheid. De wereld zit niet te wachten op machtbeluste ego’s die alleen het verschil voor zichzelf maken, maar op mensen die in staat zijn hogere doelen te dienen. Dat vraagt lef, maar bovenal zelfreflectie en feedback van mensen in andere posities. Kortom, integere macht bestaat niet zonder bewustwording.

Stille machthebbers

Volgens David hebben we allemaal de neiging om het thema macht buiten onszelf te plaatsen; ook mensen in leidinggevende posities. Machtig of onmachtig, het eigen gedrag laten we liever onbesproken, net als bij seks en geld. Als organisatiepsycholoog constateert David dat stilte een typerend kenmerk is van macht. Machthebbers zwijgen over hun macht om democratisering te voorkomen. Terwijl het debat juist noodzakelijk is voor verbinding en het gezamenlijk najagen van een missie. David laat zijn toehoorders daarom al tijdens het college met elkaar in gesprek gaan over hoe wij onszelf verhouden tot macht. Zet je jezelf af tegen macht, probeer je het te ontwijken of beweeg je er juist naartoe? Welke invloed had de vroegste kennismaking met macht – binnen het gezin – op je huidige positie en gedrag? En hoe zet jij als leider macht in om iets te bereiken?

Bovenop de apenrots

David onderscheidt drie machtsvormen: macht 1.0, macht 2.0 en macht 3.0. De eerste soort gaat over het recht van de sterkste, een door instinct gedreven survival of the fittest. In onze wereld gaat het daarbij niet zozeer om het hebben van de meeste fysieke kracht of de grootste mond, maar vooral om het vermogen het spel goed te spelen. Macht 1.0 komt volgens hersenwetenschappers voort uit ons reptielenbrein. Het is een natuurlijke neiging, gebaseerd op de drive om bovenop de apenrots te komen. Het is vooral deze vorm van macht die we als samenleving steeds sterker afkeuren, omdat we zoveel negatieve uitwassen zien. Toch is de kracht van 1.0 volgens David altijd nodig om überhaupt in het centrum van de macht te komen, daarom zit het ook in ons systeem.

Het ego overstijgen

Eenmaal in het centrum van de macht is het zaak om door te ontwikkelen naar 2.0 en 3.0, volgens David noodzakelijke upgrades om de software van macht goed te laten draaien. Macht 2.0 staat voor checks and balances, waarbij wet- en regelgeving, protocollen, keuringsdiensten, feedback en andere middelen voor controle en beheersing worden ingezet om ontsporing van macht 1.0 te voorkomen. Wie doorslaat in deze machtsvorm, is een bureaucraat die vanuit angst regeert en de kracht van integriteit enorm onderschat. Daarmee komt David op macht 3.0, zijn zo gewenste evolutie naar een ego-overstijgende vorm van machtsuitoefening waarbij missie, visie, verantwoordelijkheid en respect voor de wereld voorop staan. Al ziet hij 1.0 en 2.0 wel als blijvende randvoorwaarden om werkelijk invloed te kunnen uitoefenen op ontwikkelingen. Wie idealen nastreeft en werkelijk verschil wil maken, dient daarom de ultieme samenhang te vinden tussen deze drie machtsvormen.

Eerlijke feedback?

We hoeven maar naar de actualiteit te kijken – het groeiende verzet tegen bonusjagers in de top van de financiële wereld – om te constateren dat er behoefte is aan integere machthebbers. Waar gaat het dan mis? Of zijn het soms alleen de egocentrische apen die opklimmen? Volgens David is de realiteit complexer, want hoe idealistisch iemand ook aan zijn missie begint, eenmaal verstrikt in het spel om de macht is het bijna onmogelijk om geheel zuiver de top te bereiken. Niet alleen spelen het oerinstinct en de omgevingsdruk ons parten, ook psychologische en biochemische verslaving liggen op de loer. Om nog maar te zwijgen over het gebrek aan eerlijke feedback als je hoger op de ladder staat. Een delicate kwestie, omdat veel leiders menen dat hun medewerkers en collega’s alles tegen hen kunnen zeggen. Op dat punt beseffen zij al niet meer welk effect hun positie heeft op de verstandhouding.

Verslavende stofjes

David benadrukt dat leiders zelf verantwoordelijkheid dragen voor het organiseren van kritische debatten en feedback. Tegelijk moeten we volgens hem de sterke invloed van hormonen onder ogen zien. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt namelijk dat macht niet alleen psychologisch, maar ook fysiek verslavend is. Bij een succesvol machtspel komen dezelfde stofjes vrij als bij goede seks of een sportoverwinning, namelijk: adrenaline, testosteron en dopamine. Daardoor voelt iemand zich fitter en alerter, ontstaat er een gevoel van onoverwinnelijkheid en komt er een gelukshormoon vrij. Een verslavende combinatie! Bovendien leidt de uitoefening van macht tot een toename van het stresshormoon cortisol. Dat is nodig om een spannende strijd te kunnen winnen, maar het blokkeert daarom tegelijk het vermogen tot compassie en empathie.

Kwetsbaarheid verbloemen

Door opspelende hormonen valt het blijkbaar niet mee om in het centrum van de macht verbonden te blijven met anderen, terwijl die verbinding essentieel is voor goed leiderschap. En dan is er ook nog de psychologische behoefte aan waardering en bevestiging. Hoe hoger je op de ladder staat, hoe dieper je kunt vallen. Dat geldt zeker voor egocentrische machthebbers die hun complete zelfbeeld ophangen aan hun positie. Het gaat mis als zij hun kwetsbaarheid proberen te verbloemen met sterke staaltjes macht 1.0, variërend van te grote auto’s tot exorbitante bonussen. Maar hoe moet het dan wel? Wat kunnen topmensen doen om te voorkomen dat ze in de valkuilen van hun eigen macht stappen? En schuilt er eigenlijk in iedereen een integere leider?

Vanuit de essentie

Daarmee komen we uit bij de uitdagende kernvraag van David: welke leiders blijven integer in het centrum van de macht? Hij gelooft dat de evolutie naar macht 3.0 ieder mens zit en de sleutel is bewustwording. Ter inspiratie ontwikkelde de organisatiepsycholoog daarom een model met vier basiselementen: essentie, visie, relatie en actie. Met essentie doelt David op de missie van het leiderschap. Wie ben je en waartoe ben je hier? Ook de missie van de organisatie is van groot belang. Hoe beter bedrijven en hun leiders verankerd zijn in de essentie van hun bestaan, hoe beter ze bestand zijn tegen de verleidingen aan de schaduwzijde van macht. Uit de essentie vloeit ook de visie voort: hoe ziet de leider de wereld van morgen en hoe gaat de organisatie daar aan bijdragen? Belangrijk punt, want met een helder en overtuigend beeld van waar je met elkaar naar streeft, hoeven leiders veel minder macht 1.0 en 2.0 te manifesteren om mensen in beweging te krijgen.

Authentiek communiceren

Dat er vaak cynisch wordt gedaan over missies en visies, komt volgens David omdat veel bedrijven het nogal planmatig aanpakken. Essentie gaat juist over wat ons drijft en raakt. Daarom zijn een ware missie en visie altijd persoonlijk, ook die van organisaties. In hoeverre dat slaagt, blijkt vanzelf bij het derde element uit Davids model: de relatie. Voor hem gaan relaties tussen leiders en medewerkers in de kern om communicatie. Spreek je de waarheid en ben je authentiek, of is het een onecht praatje? Het limbische deel van het brein – verbonden met het hart en met macht 3.0 – herkent volgens David feilloos wanneer leiders oprecht zijn of niet. Blijven hangen in de oerkracht van onze buik – pure macht 1.0 – is daarom onvoldoende als het aankomt op communicatie over missie, visie en doelen. Ook het hoofd schiet hier tekort – macht 2.0, verbonden met de logica van onze neocortex – want een missie en visie uitdragen lukt pas als je het vóelt.

Machtig leiderschap

Daarna volgt in het model van David de actie. Het gedrag. Woorden zijn prachtig, maar het gaat erom dat leiders ernaar handelen. Walk your talk. Pas als alle vier genoemde elementen integraal, waarachtig en vanzelfsprekend worden toegepast, bereikt een leider het point of integrity. Daarmee ligt de lat voor integer leiderschap hoog, want in de realiteit is de invloed van de omgeving enorm. Als de machten 1.0 en 2.0 in de context sterk aanwezig zijn, biedt (zelf)reflectie uitkomst om verleidingen te weerstaan. Hoe hoger de druk, hoe belangrijker het is om regelmatig afstand te nemen; om vanuit verbinding met de essentie te reflecteren én te revitaliseren. Want uit welke bron haal jij creatieve kracht en energie? Welke levensovertuiging ligt ten grondslag aan je essentie? Iets waar in organisaties zelden over wordt gesproken, terwijl dat volgens David in belangrijke mate bijdraagt aan een authentieke missie en visie, oprechte relaties en integere acties. Steeds weer de cirkel rondmaken vanuit bewustwording, dat is pas machtig leiderschap.

Vijf punten om te onthouden:

1) Macht 1.0, 2.0 en 3.0 zijn allemaal nodig om als leider het verschil te maken.
2) Feedback en kritische debatten organiseren is een verantwoordelijkheid van leiders.
3) Macht is zowel psychologisch als biochemisch verslavend.
4) Essentie, visie, relatie en actie vormen in samenhang de weg naar integer leiderschap.
5) Weersta machtsverleiding door (zelf)reflectie en verbinding met je eigen krachtbron.

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl  

__________________________________________________________________________________________

Een overzicht van alle samenvattingen van de collegereeks 'Organisatiecultuur en gedrag'
1)
 Organisatiecultuur en leiderschap - Jaap van Muijen
2) De psychologie van gedragsverandering - Roos Vonk
3) Een positieve organisatiecultuur - Daniel Ofman
4) Macht en krachtenspel in uw organisatie - Oscar David
5) Elke generatie heeft haar eigen verander-energie - Aart Bontekoning
6) Sneezers en sociale infectie - Jeroen Busscher
7) Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' - Thijs Homan
8) Verandercommunicatie - Huib Koeleman
9) Een tijd voor empathie - Frans de Waal

Gerelateerde evenementen

“Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.” Peter Drucker