Sociale infectie als natuurlijk verandermechanisme (6/9)

Tekstschrijver Amber Boomsma volgt de reeks ‘Organisatiecultuur en gedrag’ en schrijft naar aanleiding van ieder college een scherpe samenvatting. In het college 'Sneezers en sociale infectie' vertelt Jeroen Busscher hoe professionals -> professionals kunnen beïnvloeden en welke innovatieve interventies dit proces kunnen ondersteunen.

Menig manager wenst kneedbaar personeel, maar traditioneel leidinggeven staat haaks op de verwachtingen die we van eigentijdse professionals hebben. Zij worden immers geacht zelf na te denken, verantwoordelijkheid te nemen en door creativiteit steeds opnieuw klantwaarde te creëren. Hoe kun je dan bijsturen als deze vakmensen toch in geijkte patronen vervallen en verandering nodig is? Volgens Jeroen Busscher zijn professionals gevoeliger voor collega’s in het vak dan voor leiders, daarom pleit hij voor sociale infectie.

Busscher is geen man van standaard methodieken, hij gaat liever uit van constructief opportunisme. Wanneer bedrijven in hun streven naar verandering schetsen wat er allemaal niet deugt en daarom anders moet, kijkt Busscher juist naar wat er al is en kiest dát als uitgangspunt om mee te werken. Als consultant in cultuurverandering en specialist in creatieve interventies heeft hij gemerkt dat leidinggevenden vaak voorbij gaan aan de potentie van hun medewerkers en wat ze nodig hebben om die verder te ontplooien. Bovendien onderschatten leiders het natuurlijke vermogen van mensen om te veranderen en vergeten ze aan te haken bij de belangen van hun professionals. Logisch dat er dan weerstand ontstaat, stelt Busscher. En heel onlogisch als managers juist dan gaan doordrukken. Slimmer is het om te ontdekken waar die weerstand een reactie op is en hoe het anders kan.

Natuurlijke verandering

Opgroeien, studeren, relaties aangaan, van baan wisselen, verhuizen, kinderen krijgen, omgaan met verlies, reorganisaties… Gewild of ongewild heeft iedereen tijdens het leven te maken met verandering. Regelmatig dwingen omstandigheden de mens om zichzelf opnieuw uit te vinden en soms is het een bewuste keuze om een grote wending te maken. Kom bij Busscher dan ook niet aan met het verhaal dat mensen niet kunnen of willen veranderen. Natuurlijk, we hechten ook aan veiligheid, zekerheid en vaste patronen. Het mijden van onbekende situaties die angst inboezemen was immers miljoenen jaren de basis van de overleving van de mensheid. Tegelijk is er altijd verandering geweest. Op een heel natuurlijke manier, hooguit wat langzamer dan gewenst. Want de wil om te ontwikkelen, verder te komen en succes te hebben zit óók ingebakken in de mens.

Er is meer dan je ziet

Maar dan heb je Hans, een type professional waar elke organisatie mee te maken heeft. Eigenwijs, tikkeltje negatief, gaat al decennia zijn eigen gang, is inhoudelijk een autoriteit, maar moeilijk te porren voor vernieuwing. Kortom, lastig aan te sturen, laat staan om invloed uit te oefenen op zijn gedrag. Denk in zo’n situatie aan één van de belangrijkste tips van Busscher: er is méér dan je ziet! Wat blijkt namelijk, Hans is in zijn vrije tijd een fervent treintjesliefhebber en bij zijn hobbyclub vertoont hij het gedrag waar zijn manager van droomt: enthousiast, moeiteloos samenwerken met anderen en volop bezig met innovatieve ideeën. Hoe kan het dat Hans deze kant van zichzelf niet laat zien op het werk? Volgens Busscher omdat de context grote invloed heeft op ons gedrag. Wie wij zijn, verschilt immers per situatie en omgeving...

Omgevingsdruk

Busscher stelt dat binnen organisaties vier krachten ons gedrag bepalen: de baas (het leiderschap), structuren (gemaakte afspraken), doelen (waar doen we het voor) en last but not least de omgeving waarin we werken. Omgeving omvat zowel de fysieke ruimte en de inrichting daarvan, als ook de geschreven en ongeschreven regels, de sociale codes binnen de groep. De complete context kan binnen een organisatie bepaald gedrag aanmoedigen of juist ontmoedigen. Busscher haalt het boek ‘Dit kan niet waar zijn’ van Joris Luyendijk aan om dit te onderstrepen. Luyendijk interviewde een keur aan professionals uit de financiële sector die stuk voor stuk mensen van goede wil bleken, terwijl ze binnen de context van hun organisatie toch zeer twijfelachtige zaken deden. Ook het getoonde filmpje over het beruchte sociaal psychologische experiment van Milgram spreekt boekdelen. Deze proefpersonen zijn echt niet allemaal verkapte kampbeulen, maar ze zijn wél – zoals de meeste mensen – gevoelig voor omgevingsdruk.

Zaadjes planten

Waar rechtstreekse druk van leidinggevenden vaak weerstand opwekt, hebben subtiele prikkels vanuit de omgeving veel meer invloed, stelt Busscher. Professionals zijn net als iedereen gevoelig voor hun peergroep, dus collega’s met soortgelijke status, belangstelling, ambities en gedrag. Daar vergelijken ze zichzelf mee en ze zoeken bevestiging bij elkaar. Zodra iemand uit die groep nieuw gedrag vertoont, is de rest alert. Als het een verandering betreft die succes heeft, gaan anderen daar vroeg of laat in mee. Het is immers een persoonlijk belang om mee te blijven doen en te scoren. Succesvolle voorlopers zijn zowel geliefd als gehaat; maar het belangrijkste is dat ze altijd intrigeren. Daardoor worden in hun omgeving zaadjes geplant voor verandering volgens een heel natuurlijk mechanisme, door Busscher sociale infectie genoemd.

Twee kanten op

Sociale infectie werkt volgens Busscher omdat de meeste mensen – zeker professionals – zowel op katten als koeien lijken: enerzijds loners die hun eigen weg zoeken, anderzijds kuddedieren die altijd in de gaten houden wat hun groep doet en zich (deels) aanpassen om erbij te blijven horen. Juist die combinatie maakt de mens tot een superorganisme, stelt Busscher, omdat we door een eigen, unieke inbreng in het grote samenspel tot vernieuwende ontwikkelingen komen. Helaas werkt sociale infectie twee kanten op, want mensen kunnen elkaar tot grote hoogten stuwen, maar elkaar ook beperken. Nieuw gedrag aanmoedigen of ontmoedigen gaat vaak zelfs onbewust, zoals bleek in het geval van Hans. Bij vergaderingen waarin hij initiatiefnemers steevast inhoudelijk afbrandde, gaf zijn baas een sociale beloning door hem in de groep gelijk te geven en pas achteraf te zeggen ‘dat moet je zo niet meer doen Hans’. De leidinggevende hield daarmee zelf het gedrag van Hans in stand.

Inspirerende sneezers

De clou van Busscher zijn betoog is vanzelfsprekend om door sociale infectie het gewenste gedrag op een positieve manier aan te moedigen. Maar hoe krijg je zo’n natuurlijk verandermechanisme op gang? Dat vraagt om zogenoemde sneezers: professionals die – zoals Busscher het omschrijft – over a certain kind of coolness beschikken waardoor anderen graag in hun voetsporen treden. Het zijn mensen die als voorlopers het gewenste nieuwe gedrag vertonen en die daarom zo zichtbaar mogelijk worden gemaakt binnen de organisatie. Let op, dit vraagt wel slim beleid, want zodra iemand tot ambassadeur wordt gebombardeerd, ervaren collega’s dat als een verlengstuk van de baas en dat werkt averechts. Bovendien doen sneezers niet aan het overtuigen van anderen, het gaat er juist om dat zij zichzélf ontwikkelen en daarbij zichtbaar plezier en succes hebben. Zo inspireren ze als vanzelf collega’s met het nieuwe gedrag dat ze toepassen.

Baas minder aan de bal

Dat sociale infectie met behulp van sneezers maatwerk is, blijkt uit de casussen die Busscher met zijn toehoorders deelde. Inhoudelijk is elke situatie anders, maar zijn visie is dat leidinggevenden het beste kunnen werken met wat er al is. Dat vraagt creativiteit én de bereidheid om los te laten. Sociale infectie heeft pas effect als de bazen zelf minder aan de bal zijn. Dat blijkt in de praktijk lastig voor organisaties waar hiërarchie en sturende ego’s sterk aanwezig zijn. Terwijl leiders in de optiek van Busscher juist in de achterhoede een cruciale rol hebben, namelijk het creëren van een context waarbinnen hun medewerkers kunnen groeien en bloeien. Want professionals hebben drie dingen nodig: 1) voldoende veiligheid (o.a. back-up, goed werkende tools, morele steun), 2) heldere kaders (voor het handelingsperspectief) en 3) collectieve ambitie (waar werken we met elkaar naartoe).

Co-creatie

Maar wie zijn nu de beste sneezers? Hoe vind je professionals die aanstekelijk gewenst gedrag (gaan) vertonen als het hele team wel een oppepper kan gebruiken? Daar is geen eenduidig antwoord op. Het vraagt allereerst het vermogen van leidinggevenden om de gewenste nieuwe situatie te koppelen aan de belangen van professionals. Soms dienen sneezers zich dan vanzelf aan, soms is het een kwestie van herkennen en stimuleren. Waarbij Busscher waarschuwt voor de valkuil van zogenaamd coachend leiderschap. Een baas heeft immers altijd belangen, terwijl een goede coach onafhankelijk is. Wat leiders wel veel meer kunnen doen, is náást professionals gaan staan en zich verdiepen in hun belangen. Hoe zien zij de wereld? Waar willen zij heen? En op welke punten overlapt dit met waar de organisatie heen wil? Kortom, een kapstok vinden voor co-creatie in plaats van de medewerkers te overtuigen dat ze hun werk anders moeten doen.

Hefboom vinden

Het spel van belangen wordt volgens Busscher nog vaak te eenzijdig gespeeld door de organisatie. Als leiders willen dat hun professionals ander gedrag vertonen, is het zaak om aan te haken bij een perspectief dat voor de medewerkers aantrekkelijk is. Om die reden is het belangrijk om meer zicht te krijgen op de potentie van professionals, want Busscher zei al eerder: er is meer dan je ziet. Managers moeten ogen en oren daarom extra goed open houden tijdens lunches of bedrijfsuitjes. Verder adviseert Busscher om vooral niet te gaan sleuren. Dat roept weerstand op. Bovendien ziet hij bij verandering geen relatie tussen inspanning en resultaat. De kunst is om de hefboom te vinden: met zo weinig mogelijk moeite een groot effect bereiken. Precies wat haalbaar is met sociale infectie, omdat het zo’n natuurlijk verandermechanisme is.

Vijf punten om te onthouden:

1) Weerstand? Druk niet door, maar onderzoek waar de weerstand een reactie op is.
2) Er is méér dan je ziet: ontdek de (extra) potentie van professionals en haak daarbij aan.
3) Besef dat elk mens in staat is tot veranderen, want naast zekerheid zoeken we óók succes (en we zijn allemaal gevoelig voor omgevingsdruk).
4) Bied professionals – zeker in tijden van verandering – voldoende veiligheid, heldere kaders en collectieve ambities.
5) Kies voor co-creatie door belangen te combineren en laat sociale infectie de rest doen.

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl

_________________________________________________________________________________________

Een overzicht van alle samenvattingen van de collegereeks 'Organisatiecultuur en gedrag'
1)
 Organisatiecultuur en leiderschap - Jaap van Muijen
2) De psychologie van gedragsverandering - Roos Vonk
3) Een positieve organisatiecultuur - Daniel Ofman
4) Macht en krachtenspel in uw organisatie - Oscar David
5) Elke generatie heeft haar eigen verander-energie - Aart Bontekoning
6) Sneezers en sociale infectie - Jeroen Busscher
7) Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' - Thijs Homan
8) Verandercommunicatie - Huib Koeleman
9) Een tijd voor empathie - Frans de Waal

Geschreven door Amber Boomsma op 21 april 2015

Gerelateerde evenementen

“Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.” Peter Drucker