Paarse krokodil scoort burn-out bij anarchistische klaverjasclub (1/9)

Tekstschrijver Amber Boomsma volgt de collegereeks Organisatiecultuur en gedrag en schrijft naar aanleiding van ieder college een scherpe samenvatting. Deze week de aftrap met het college ‘Organisatiecultuur en leiderschap’ door Jaap van Muijen. (Deel 1 van 9)

Organisatiecultuur gaat vooral om gemeenschappelijk gedrag, stelt Jaap van Muijen. Een open deur waar veel leiders aan voorbij gaan, omdat zij vergeten dat het topmanagement gewoon deel uitmaakt van het bedrijfsklimaat. Met andere woorden: managers die een mislukkende veranderopgave afwentelen op de organisatiecultuur, gaan voorbij aan de cruciale rol van hun eigen gedrag. En zo kan het zomaar gebeuren dat de paarse krokodil een burn-out scoort bij een anarchistische klaverjasclub… (!?) Gelukkig biedt Van Muijen een praktisch cultuurhandvat met het Vitaliteitsmodel.

Organisatiecultuur is een relatief jong begrip: het werd in 1979 geïntroduceerd door socioloog en antropoloog Andrew Pettigrew. Van Muijen – zelf psycholoog en als hoogleraar gespecialiseerd in leiderschaps- en persoonlijke ontwikkeling – benadrukt dat het onderzoeken van organisatiecultuur vanuit antropologisch of sociologisch oogpunt een intensieve bezigheid is, waarbij de organisatie van A tot Z onder de loep wordt genomen. Te beginnen bij het zichtbare topje van de ijsberg, om van daaruit door observeren, afpellen en graven te ontdekken welke waarden, rituelen, afspraken en patronen aan de cultuur ten grondslag liggen. Psychologen beginnen aan de andere kant van de medaille: zij kijken vooral naar het gedrag en in hoeverre dit is te beïnvloeden door veranderingen in de omgeving. Iets waar ook managers behoefte aan hebben bij veranderprocessen.

Onzekerheidsreductie

Gedrag is een sleutelwoord bij cultuur, want daarmee laten we zien op welke manier we dingen doen binnen een bedrijf. De functie van een organisatiecultuur is dan ook het stroomlijnen van interne en externe processen, waarbij helder is hoe je omgaat met collega’s en de omgeving (van klanten en toeleveranciers tot partners en overheid). Van Muijen benoemt een belangrijk effect, namelijk: het verminderen van onzekerheid. De eigen organisatiecultuur geeft immers houvast; het verschaft alle medewerkers een identiteit en het brengt saamhorigheid. Bovendien draagt een bedrijfscultuur bij aan de rechtvaardiging van bepaald gedrag. Maar bij problemen is dat nooit een excuus, want Van Muijen constateert dat een organisatie geen cultuur ís, maar een cultuur hééft. Dat impliceert invloed en wel degelijk de mogelijkheid om te veranderen.

Subculturen in de organisatie

Complicerende factor is het bestaan van subculturen. Volgens de drie perspectieven van Joan Martin (zie sheets, pagina 7) kan er naast integratie – één cultuur die gedeeld wordt door alle medewerkers – ook sprake zijn van differentiatie – eilanden, subculturen, partijdenken – of zelfs van fragmentatie, waarbij er door een complex web van dubbelzinnigheid nauwelijks sprake is van een bedrijfscultuur. Van Muijen onderscheidt herkenbare subculturen, bepaald door de elite in de top, de afdeling of divisie waar je werkt of de regio waar een vestiging staat. Zelfs kwesties als veiligheid of kwaliteit kunnen volgens Van Muijen de kapstok vormen van een subcultuur, evenals de professionele achtergrond van een bepaalde groep medewerkers. Saillant detail is dat Van Muijen in zijn rol als organisatieadviseur het meest stuit op verschillende subculturen van management en medewerkers, waarbij het management zich onvoldoende realiseert dat zij (te) ver van de werkvloer af staat.

Quinn als leidraad

Hoe ongrijpbaar een bedrijfscultuur ook lijkt, Van Muijen maakt de werkelijkheid hanteerbaar door het model van Quinn met vier basisculturen als leidraad te gebruiken (zie sheets, pagina 9). Uiteraard in het besef dat organisatieculturen in de realiteit veel rijker geschakeerd zijn. De ondersteunende cultuur draait volgens Van Muijen op vertrouwen en is gericht op mensen, teamwork en het creëren van draagvlak. Bij uitstek van belang in bijvoorbeeld een operatiekamer. In de ICT en reclamewereld zie je veel bedrijven met een innovatieve oriëntatie, waarbij fouten maken wel kan, zolang ze maar bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Organisaties met een regelcultuur zijn meer bezig met processen en efficiency dan met mensen. En een typische doecultuur bestaat uit een slagvaardige, naar buiten gerichte focus waar het resultaat voorop staat. Hoe medewerkers de gestelde doelen behalen is minder van belang, als ze er maar komen. Typerend voor sales en consultancy.

Paarse krokodil

De meeste organisaties zien wel iets van de vier geschetste culturen terug in hun bedrijf, maar het is zinvol om de accenten te (h)erkennen. Spanningsvelden zijn er ook, vooral als je kijkt naar de diametrale assen in het model van Quinn. Want hoe kun je innovatief zijn als je bent gebonden aan allerlei regels? Is teamwork mogelijk als elke medewerker resultaatverantwoordelijk is? En zijn mensen nog wel doelgericht bezig als aandacht voor elkaar en loyaliteit voorop staan? Van Muijen toont vier uitersten waarbij de cultuur uit het lood is geslagen: de gezellige klaverjasclub, de paarse krokodil, de geïnspireerde anarchie en de scorende burn-outclub. De ijzersterke metafoor voor doorslaande bureaucratie en regelzucht herkennen we direct in het begrip paarse krokodil. Toch komen ook gezellige klaverjasclubs vaker voor dan we denken. Elkaar ondersteunen is prettig, maar durf je als management ook de realiteit onder ogen te zien en daarnaar te handelen?

Balanceren op de assen van Quinn

Het zijn overigens niet alleen (semi)overheidsinstellingen waar de paarse krokodil opduikt. Het filmpje over twee dames die aan de lopende band bonbons inpakken is veelzeggend. Medewerkers gaan het systeem belazeren om aan de gestelde doelen te kunnen voldoen in organisaties waar sprake is van ‘middelenemancipatie’, zoals Van Muijen situaties omschrijft waarin het middel tot doel wordt verheven. Oftewel: wie te druk is met spreadsheets afvinken, verliest uit het oog waar het werkelijk om gaat. Ogenschijnlijk is er controle en beheersing, maar het tegendeel is waar. Het volledig loslaten van regels is een ander uiterste. In zo’n geïnspireerde anarchie is de kans klein dat lumineuze ideeën succesvol doorvertaald worden naar de markt. Zeker, experimenteren is nodig voor innovatie, maar wie kansrijk wil opereren kan niet om efficiency en processen heen. Kortom, het draait allemaal om bewust balanceren op de assen van Quinn’s model.

Accenten verleggen

De scorende burn-outclub kent nog een venijnig addertje onder het gras, omdat volgens Van Muijen juist bedrijven met een extreme doecultuur op korte termijn vaak zeer goed scoren. De valkuil is dan het blind doorstomen op de ingeslagen weg, met alleen maar oog voor het resultaat, zonder rekening te houden met medewerkers. Het punt is: dat houd je niet vol, het is een afbrandmodel. Ook hier draait het weer om balanceren. Tijdig inzien wanneer je doorslaat en evenwicht hervinden. Van Muijen laat met het model van Quinn dus heel mooi zien dat een organisatiecultuur zeker geen statisch gegeven is; afhankelijk van de ontwikkeling en sturing kun je immers accenten verleggen. Zolang managers maar onthouden dat zij zelf óók deel uitmaken van hun organisatiecultuur!

Vitaliteitsmodel en bedrijfsklimaat

Een ander richtsnoer bij cultuurbewustzijn is het Vitaliteitsmodel dat Van Muijen presenteert. Het gedrag van management en medewerkers – een afspiegeling van hun bedrijfsklimaat – is altijd een wisselwerking tussen elkaar, de business en de omgeving. Die wisselwerking verandert door de ontwikkeling van de organisatie, want bedrijven doorlopen verschillende levensfases:
1) pioniersfase,
2) groeifase,
3) beheerfase 
4) beschermfase.

In de eerste fase draait het om expansie. Visie is leidend, negen tot vijf bestaat niet en de oprichter, die vooral mensen wil meekrijgen, stuurt ad hoc op basis van intuïtie. Overleven staat centraal en als het businessidee aanslaat, gaat het bedrijf groeien. Vaak volgt een heel natuurlijke overgang naar fase twee, terwijl de cultuur intussen verandert: er komt een team van leiders, zij bepalen heel bewust een strategie en er ontstaat een staf. Al is het nog steeds de lijn die bepaalt en de business die centraal staat.

Waakzaam consolideren

Van Muijen noemt herkenbare groeivoorbeelden uit de praktijk: Jumbo, Bol.com en Wageningen UR. Het is een fase waarin bedrijven het liefst eindeloos blijven, maar juist door die groei moet je op enig moment consolideren, anders groei je kapot. Er is volgens Van Muijen dan ook niets mis met structuur aanbrengen in de beheerfase, mits de organisatie goed waakt voor de valkuil van de eerder genoemde middelenemancipatie. Want wie regels tot doel verheft, komt onherroepelijk terecht in de fase van achteruitgang. De cultuur verandert mee in die derde fase: meer intern gericht, minder de nek uitsteken (comfortzone) en managers gaan zichzelf indekken via de CC-cultuur. Bovendien krijgt de staf meer invloed, met het risico dat de paarse krokodil opduikt. Of het bedrijf sukkelt in slaap door het bewezen succes, kijkt te weinig naar de omgeving en wordt ingehaald door concurrenten die wél innoveren. En dan zit je opeens net als Kodak of Nokia in fase vier.

Bijtijds revitaliseren

Voor organisaties die al in de fase van achteruitgang zitten – herkenbaar aan een defensieve ja-maaren klaagcultuur, het maskeren van missers en vele kaasschaafreorganisaties zonder fundamentele keuzes – is er volgens Van Muijen maar één redding: positiebehoud loslaten en een zware turn around in gang zetten door rigoureus te saneren en om te vormen, zoals Philips uiteindelijk noodgedwongen deed. Het kritisch onder de loep nemen van de eigen bedrijfscultuur blijkt een prima manier om te analyseren in welke fase de organisatie zit en welke actie nodig is om het bedrijf gezond te houden. De kern van het Vitaliteitsmodel is dat slimme bedrijven in de derde fase op het juiste moment revitaliseren: herbezinnen en kijken welke accentverschuiving op de assen van Quinn nodig is, bijvoorbeeld om te kunnen innoveren of doelgerichter te werken.

Vijf punten om te onthouden:

• Organisatiecultuur gaat om gemeenschappelijk gedrag, inclusief dat van de managers.
• Een bedrijf ís geen cultuur, maar hééft een cultuur. Veranderen is dus mogelijk!
• Houd bij veranderopgaven rekening met uitgesproken subculturen.
• Balanceer doordacht op de assen van Quinn’s model voor organisatiecultuur.
• Analyseer regelmatig in welke fase de organisatie zit en revitaliseer op het juiste moment.

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl


__________________________________________________________________________________________

Een overzicht van alle samenvattingen
1)
 Organisatiecultuur en leiderschap - Jaap van Muijen
2) De psychologie van gedragsverandering - Roos Vonk
3) Een positieve organisatiecultuur - Daniel Ofman
4) Macht en krachtenspel in uw organisatie - Oscar David
5) Elke generatie heeft haar eigen verander-energie - Aart Bontekoning
6) Sneezers en sociale infectie - Jeroen Busscher
7) Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' - Thijs Homan
8) Verandercommunicatie - Huib Koeleman
9) Een tijd voor empathie - Frans de Waal

Geschreven door Amber Boomsma op 13 maart 2015

Gerelateerde evenementen

"Als je een hek om mensen heen zet, krijg je schapen." Mathieu Weggeman (leiderschapsexpert)