Yousri Mandour: ‘Je bedrijf opnieuw uitvinden’

Door Hans van der Klis (via Managementboek.nl)
Yousri Mandour wil ondernemers en managers uitdagen eens kritisch in de spiegel te kijken. Voldoet hun businessmodel nog wel in een stagnerende markt of is een radicaal andere opzet van het bedrijf nodig om verspilling te ontdekken? ‘Natuurlijk is het doodeng alles om te gooien’, zegt Mandour.

Als je Yousri Mandour met zijn boek Groeimodellen in een televisieshow als Het Beste Idee van Nederland zou zetten, zou hij zeker geen slecht figuur slaan. Zonder haperen weet de marketingadviseur het idee van het in dit boek geïntroduceerde ‘businessmodelwiel’ in een pitch van één minuut samen te vatten. ‘Als jij een groeiambitie hebt, en je zit in een markt die niet of nauwelijks beweegt, dan kun je wel doorgaan zoals je tot nu toe te werk bent gegaan, maar de kans dat dat succes oplevert is niet zo groot’, steekt hij in hoog tempo van wal. ‘Dan dobber je gewoon een beetje voort. Maar als je ambitieuzer bent, zul je andere keuzes moeten maken en niet met de kudde moeten meelopen.

Maar hoe kun je andere keuzes maken? Daartoe heb je vier mogelijkheden. Ten eerste: je zet je aanbod op een andere manier in de markt, door je bijvoorbeeld te beperken tot één product of door juist een breder aanbod te kiezen. Ten tweede: je gaat op een andere manier afrekenen. Dus niet per transactie, maar bijvoorbeeld naar het gebruik of in een abonnementsvorm. Ten derde: je gaat het bedrijfsproces anders organiseren, bijvoorbeeld door onderdelen uit te besteden waardoor je de kosten reduceert. En ten vierde: je kunt je afvragen of je je wel op de juiste doelgroep richt. Bij elk van deze vier opties kun je een keuze maken. En vervolgens komt de vraag of je die verandering alleen wilt doorvoeren, in samenhang met ketenpartners of zelfs in het grotere netwerk waarbinnen je opereert. Zo is ons businessmodelwiel ontstaan, een cirkel met vier kwadranten, elk onderverdeeld in drie schillen, oftewel twaalf opties om je businessmodel aan te passen.’

Twaalf case study’s

Dat is de theorie. Het aantrekkelijke van Groeimodellen is dat Mandour en zijn coauteurs voor elk van deze twaalf opties een aansprekende case study hebben beschreven. Daarbij hebben zij er uitdrukkelijk voor gekozen geen gemakkelijke voorbeelden van startups in groeimarkten te nemen, maar juist bestaande bedrijven die met dezelfde problematiek kampten: een stagnerende of teruglopende omzet in een markt waar weinig beweging in zit. ‘Ondanks de crisis zijn er toch genoeg voorbeelden van bedrijven die groeien’, stelt Mandour. ‘De vraag is natuurlijk hoe dat kan, waar het verschil in zit. Die vraag ligt eigenlijk aan de basis van dit boek.’

Mandour heeft gebruik gemaakt van de bestaande theorieën van Alexander Osterwalder – het businessmodelcanvas – en het schrijversduo Chan & Mauborgne, dat school heeft gemaakt met de Blue Ocean Strategy (in resp. Business model generatie en De blauwe oceaan). ‘Osterwalder is heel erg goed in het maken van een foto van de bestaande situatie, dat is echt een uitstekend analyseinstrument. Chan & Mauborgne helpen je om via één route tot vernieuwing te komen. Maar dat is wel een lastige route. Er zijn slechts een paar blauwe oceanen. De opdracht die wij voor onszelf hebben geformuleerd, is om meerdere routes te beschrijven om tot groei te komen én mensen ook te helpen om die groei te realiseren. Wij willen loskomen van de analyse en echt het creatieve proces induiken. Het is natuurlijk aardig wanneer je te horen krijgt dat je het anders moet doen, maar je wilt natuurlijk horen wát je dan anders moet doen.’

Creatief opstapje

Daar komt het laatste element van het betoog in beeld, Systematic Inventive Thinking. Dat is de methode die Mandour gebruikt om het wiel in werking te stellen. ‘Stel nou dat ik tegen jou zeg: vanaf morgen betaalt jouw klant niet meer. Of: vanaf morgen heb jij nog maar één product op de schappen staan. Dan ga je nadenken: wat zou dat kunnen betekenen voor mijn organisatie? Zullen klanten nog wel bestellen? Gaan ze op een andere manier bestellen? Moet ik bepaalde zaken gaan automatiseren, of moet ik juist kiezen voor een persoonlijker benadering? Met behulp van zo’n creatief opstapje wordt het businessmodelwiel in gang gezet. Daar geloof ik echt in. Dat is echt heel anders dan wat meestal gebeurt, dat de directie eens in de drie of vijf jaar bij elkaar gaat zitten om de koers van het bedrijf uit te stippelen. Dat lijkt toch meer op het lichtjes bijsturen van een olietanker. Als je echt aan het businessmodel durft te sleutelen, laat je merken dat je bereid bent om het daadwerkelijk anders aan te pakken. Ik geloof ook dat je dat meerdere keren moet doen, zo’n creatief opstapje nemen. Misschien zullen de eerste tien pogingen in het creatieve denkproces stranden, maar dan zul je er de elfde keer in slagen op nieuwe manier waarde voor je klant te scheppen.’

Overeenkomsten

De twaalf case studies laten opmerkelijke overeenkomsten zien, ontdekte Mandour toen hij het boek nog eens doorlas. ‘Je ziet ten eerste dat de ondernemer of manager over een flinke portie lef moest beschikken om de bestaande gang van zaken radicaal omver te kegelen’, stelt Mandour. ‘Een goed voorbeeld is de nieuwe hotelketen CitizenM. Het management had vastgesteld dat de grote hotels al vijftig jaar op dezelfde manier zijn ingericht. Zij besloten de organisatie daarom van de grond af opnieuw in te richten. Dat vergt lef. Nog een voorbeeld: gereedschappenleverancier Hilti heeft de transitie gemaakt van het verkopen van gereedschappen naar het laten betalen voor het gebruik ervan. Dat was een waanzinnig moeilijke operatie: denk alleen al aan de gewijzigde financieringstromen. Dat hebben zij dus gedaan met behulp van een nieuwe startup binnen de eigen organisatie, zodat ze op kleinere schaal konden uitproberen of het idee zou aanslaan. Dat is natuurlijk een goede manier om de omslag te maken, want de klanten heb je al.’

Context

Tijdens een interview met Michael Levie van CitizenM werd Mandour op het spoor van een tweede overeenkomst gezet. ‘Halverwege ons gesprek zei Levie tegen mij: weet je, jij stelt eigenlijk de verkeerde vragen. Wat jij doet, is focussen op de processen, op hoe wij het hotelconcept hebben aangepast. Maar waar het om gaat, zei Levie, is dat je de context van waar wij mee bezig zijn scherp op je netvlies moet krijgen. Waar het op neerkomt is dat je als organisatie goed moet begrijpen waarom je de dingen voor je klanten doet zoals je ze doet. Je moet begrijpen waar de behoeften liggen en hoe je daarop kunt inspringen, hoe je een concept kunt neerzetten wat daaraan beantwoordt. CitizenM heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de behoeften van frequent travelers. Daar kwam onder meer uit dat zakenreizigers absoluut niet bereid zijn om een meerprijs te betalen voor extra ruimte in hun kamer. Als je dat soort informatie weet los te krijgen, en je weet dat de industrie nauwelijks vernieuwt, dan heb je de blueprint voor je eigen organisatie al bijna klaarliggen. Het is precies zoals Jos Burgers schreef in Gek op gaten: je moet feitelijk nog beter dan je klanten begrijpen wat hun behoeften zijn.’

Verbindingen

De derde overeenkomst die Mandour heeft ontdekt is dat de meerderheid van de twaalf bedrijven in staat bleek nieuwe verbindingen te leggen. ‘Dat geldt met name voor de case studies uit de derde schil, bedrijven die veranderingen doorvoeren in hun netwerk. Een voorbeeld daarvan is Giffgaff, een Britse aanbieder van mobiele telefonie die zijn klanten heeft ingeschakeld om de functie van het callcenter over te nemen. Of Procter & Gamble, dat beseft dat er voor iedere knappe kop in het eigen R&D-centrum minstens 200 andere wetenschappers en uitvinders buiten de organisatie met gelijke kwaliteiten actief zijn die zij ook kunnen gebruiken. Dat heeft grote gevolgen voor de rol van hun eigen onderzoekers, maar als zij die externe kennis kunnen aanboren, nemen zij een grote voorsprong op de concurrentie, die deze verbinding nog niet heeft gelegd.’

De vierde en laatste overeenkomst die Mandour ziet, is het slimme gebruik van ICT. ‘Dat zie je meestal terug in de binnenste schil van het wiel. CapitalGuards gaf bij ons aan dat ze nooit worden gebeld door hun klanten. Die hebben daar kennelijk helemaal geen behoefte aan. Hun klanten zijn erop gericht om zelf dingen uit te zoeken. Bij CitizenM zie je iets vergelijkbaars: waarom zou je nog willen inchecken bij een balie als je dat zelf ook kunt doen? Je ziet dat daar een enorme efficiency ontstaat.’

Verspilling

Het zijn radicale veranderingen, beseft Mandour. Opeens een andere manier van afrekenen introduceren is riskant: de huur moet immers ook betaald worden. ‘Natuurlijk is het doodeng, en natuurlijk krijg je te maken met weerstand. Wat je eigenlijk aan het doen bent, is je bedrijf opnieuw uitvinden. Maar ik denk dat het heel erg goed is om te onderzoeken waar verborgen waarde of nieuwe relevantie voor de klant te vinden is, zeker wanneer je actief bent in een stagnerende markt. Vanuit mijn studie naar de efficiënte markteconomie ben ik ervan overtuigd dat als er ergens verspilling zit, die vroeg of laat ontdekt zal worden. De vraag is dan of je die zelf wilt ontdekken of dat je wacht totdat de concurrent het voor je doet.’

Als dit boek ertoe kan bijdragen dat de lezer in elk geval bereid is op zoek te gaan naar die verspilling, is Mandour tevreden. ‘Ik zou het mooi vinden dat de mensen die dit boek hebben gelezen, de ogen worden geopend. Dat zij bereid zijn vraagtekens te zetten bij de manier waarop zij op dit moment hun bedrijf runnen en dat zij willen onderzoeken of zij extra toegevoegde waarde kunnen creëren. Ik denk dat juist dit soort tijden een gunstige voedingsbodem zijn om dingen op een nieuwe manier in de markt te zetten.’

Aan de slag met New Business Development!
Yousri Mandour verzorgt op 4 november het college 'Groei door Business Model Innovatie' als onderdeel van de reeks New Business Development & innovatie. Tijdens deze collegereeks leert u onder andere hoe u het innovatievermogen vergroot van uw organisatie, teams en medewerkers?

Geschreven door Hans van der Klis op 24 juni 2014

Gerelateerde evenementen

"Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there." John Kotter