Léon de Caluwé: ‘Mensen veranderen over het algemeen niet omdat anderen dit willen’

Léon de Caluwé is inmiddels 35 jaar werkzaam in de veranderkunde, en heeft het vakgebied in die tijd sterk zien veranderen. Toch zegt hij dat zijn manier van werken grotendeels hetzelfde is gebleven. ‘Je moet leren omgaan met de situatie zoals hij zich aan je voordoet. Die houding sluit ook aan bij hoe een veranderkundige zich naar mijn mening moet opstellen.’ Een gesprek over de ontwikkelingen in de veranderkunde, en over Léon de Caluwé’s boeken Leren adviseren en Mensen veranderen.

In een gesprek met iemand die al 35 jaar werkt in de veranderkunde, komt logischerwijs ook de vraag aan de orde hoe deze man in al die jaren zelf is veranderd. Wat betreft zijn houding ten opzichte van het vak veranderkunde is Léon de Caluwé (1950) duidelijk: er hebben zich bij hem grote veranderingen voltrokken. Maar wanneer het gaat om zijn manier van werken en om zijn persoonlijk leven, moet hij vaststellen dat er toch veel hetzelfde is gebleven.

De Caluwé: ‘Je ontdekt in de loop van je leven je eigen onhebbelijkheden. Ik ben er in geslaagd sommige daarvan te veranderen. Andere niet. Maar wat dat betreft ben ik heel boeddhistisch: dat wat je niet kunt veranderen moet je maar accepteren. Ik ben nu eenmaal enthousiast en laat me makkelijk verleiden. Daardoor pak ik veel dingen aan en dat betekent dat ik een veel te druk leven leid.’

Het gesprek met De Caluwé vindt plaats op een maandag, tussen de middag in het bedrijfsrestaurant van adviesbureau Twynstra Gudde in Amersfoort. Het was één van de weinige tijdstippen waarop hij nog plaats had in zijn overvolle agenda. De Caluwé is senior partner bij het adviesbureau, hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit en een uiterst productief auteur. Afgelopen jaar verschenen o.a. twee boeken van zijn hand. Leren adviseren. Het belang van echt vakmanschap is een coproductie met Elsbeth Reitsma. Met Yvonne Burger en Paul Jansen schreef hij: Mensen veranderen. Waarom, wanneer en hoe mensen (niet) veranderen.

Subtiel grapje

Op de omslag van het laatste boek staat een subtiel typografisch grapje. De a en de tweede e in het woord ‘veranderen’ zijn gespiegeld. Deze verandering valt niet direct op. Maar als je hem een keer ziet is hij des te intrigerender, terwijl ook het tussen haakjes geplaatste (niet) tot nadenken stemt. Net als de nogal dubbelzinnige titel.

Wat bedoelen de auteurs met Mensen veranderen? Hebben ze het werkwoord ‘veranderen’ overgankelijk of onovergankelijk gebruikt? Immers in ‘Mensen veranderen’ kan ‘mensen’ lijdend voorwerp zijn, maar het kan ook onderwerp zijn. Wanneer ‘mensen’ onderwerp zijn, gaat het over hoe zij zich ontwikkelen en veranderen door wat zij meemaken gedurende hun leven: in de privésfeer, op hun werk of in de zich steeds veranderende maatschappij.

Wanneer ‘mensen’ echter lijdend voorwerp is, gaat het over iets heel anders: de manier waarop sommige mensen andere mensen proberen te veranderen. Zowel in de werk- als in de relatiesfeer worden daar hele projecten van gemaakt. Managers willen medewerkers veranderen, medewerkers willen managers veranderen, moeders willen kinderen veranderen en echtgenoten willen elkaar veranderen.

Bij die tweede interpretatie van de boektitel maakt De Caluwé echter een belangrijke kanttekening: ‘Mensen veranderen over het algemeen niet omdat anderen dit willen. Soms wel, maar dan is het de vraag hoe oppervlakkig of duurzaam dat veranderen is. Mensen veranderen vooral omdat ze dit zelf (al dan niet graag) willen.’

Deze kanttekening is meteen een samenvatting van zijn antwoord op de vraag hoe 35 jaar werken in de veranderkunde hem heeft veranderd. De wat langere versie luidt: ‘Door mijn leven loopt als een rode draad het gezegde van Gabriel Garcia Màrquez: "Toen ik nog gelukkig was en ongedocumenteerd." Toen ik jong was en nog weinig ervaring had, wist ik het allemaal zo goed. Ik had de robuuste overtuiging dat je mensen – ook als zij niet willen veranderen – toch kunt veranderen, mits je als manager of als adviseur maar de juiste beïnvloedingsmogelijkheden kiest. Maar naarmate ik meer ervaring heb gekregen en me verder heb verdiept in veranderingsprocessen, ontdekte ik de complexiteit ervan en zag ik dat er veel meer kanten aan veranderen zitten dan ik vroeger dacht. Ik weet nu dat veranderen alleen mogelijk is als mensen ervoor openstaan en dus "willen" veranderen. Als mensen dat niet willen, zich verzetten of afsluiten, en dus niet benaderbaar zijn, zal het ook niet gebeuren. Door het schrijven van Mensen veranderen heb ik nog beter leren inzien dat mensen allerlei defensie- en overlevingsmechanismen hebben om situaties die niet zo vriendelijk of zelfs bedreigend voor hen zijn te overleven. Ze duiken of gaan ondergronds. Alleen als mensen contact met elkaar hebben, is er een kans dat er veranderingen plaatsvinden. In heel veel organisaties sluiten mensen zich echter af en dan gebeurt er niets. Als je communicatie uit de weg gaat, ben je alles kwijt.’

‘Een enorme realist’

De Caluwé, van opleiding sociaal psycholoog, begon zijn loopbaan als adviseur bij de toenmalige minister Jos van Kemenade, groot pleitbezorger van de Middenschool. De Caluwé droeg de beoogde veranderingen een warm hart toe, maar merkte dat de mensen in het veld er niets van wilden weten en daarmee de verandering blokkeerden. Eind jaren tachtig stapte hij vanuit de gesubsidieerde sector over naar het adviesbureau Twynstra Gudde. ‘Ik had het idee dat het heel anders zou zijn wanneer ik als commercieel organisatieadviseur ging werken voor klanten die zelf moeten betalen voor het advies dat ze vragen, in plaats van dat ze iets door de politiek opgedrongen krijgen. Ik verwachtte dat ze in dat geval wel zouden willen veranderen. Die verwachting is niet uitgekomen. In alle organisaties, commercieel of gesubsidieerd, spelen dezelfde mechanismen.’

De Caluwé zegt dat hij ‘een enorme realist’ is geworden. Maar ‘teleurgesteld’ is hij niet. ‘Het is zoals het is. Je moet leren omgaan met de situatie zoals hij zich aan je voordoet. Die houding sluit ook aan bij hoe een veranderkundige zich naar mijn mening moet opstellen. Die neemt waar wat er in het heden speelt en dat is het uitgangspunt waarmee hij aan de slag moet gaan.’

Door anderen wordt de realist De Caluwé wel eens een pessimist genoemd. De Caluwé: ‘Pessimisme is volgens mij iets anders. Maar ik hoor inderdaad niet tot de groep veranderkundigen die alles maar positief benaderen. Die denken dat je alleen maar goede ideeën hoeft te hebben, en dat de rest dan vanzelf komt. Een beetje het idee van "Yes, we can!" Van die stroming ben ik niet. Zo sta ik inhoudelijk nog steeds achter het idee van een middenschool. Het is een goed idee, maar het is onder andere mislukt omdat we het destijds veranderkundig onhandig hebben aangepakt.’

Dat is trouwens ook een grote verandering in zijn houding tegenover zijn werk: tegenwoordig heeft hij zelden of nooit inhoudelijk een sterke mening over beoogde veranderingen. ‘Dat komt mijn werk ten goede. Want als een veranderkundige zich loskoppelt van de inhoud, doet hij zijn werk beter. Een verstokt voorstander van een bepaalde verandering is vaak slecht in het begeleiden ervan. Het risico bestaat dan namelijk dat hij zijn stokpaardjes gaat berijden. Vanwege het principe dat macht tegenmacht oproept of druk tegendruk, leidt dit soort bevlogenheid vaak eerder tot verzet dan tot verandering. Het wat en het hoe van de verandering gaan dan met elkaar interfereren. Mensen luisteren niet meer.’

Kennis weinig gebruikt

De Caluwé constateert in een van zijn boeken dat ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat levert. Van de veranderingen die kunnen worden geconstateerd, is daarentegen 75 tot tachtig procent niet tot stand gekomen op basis van een plan of een intentie. Moet je op basis van dit soort cijfers niet concluderen dat er maar weinig overblijft van de veranderkunde?

De Caluwé deelt die conclusie allerminst: ‘Er blijft heel veel over. Natuurlijk gaat er veel mis. Maar dat komt omdat er te weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis die we inmiddels hebben vergaard. Een van de belangrijkste valkuilen is dat managers zich te veel laten leiden door hun eigen preferenties van hoe je een verandering het beste kunt bewerkstelligen. Mijns inziens is het belangrijk dat ze leren inzien dat er ook andere manieren zijn om tot een verandering te komen dan de weg die zij het liefste kiezen. Die andere manieren zijn niet a-priori beter of slechter – wat de voorkeur verdient hangt onder andere af van het type verandering dat je wilt bereiken. En van wat iemand het beste ligt. Mijn belangrijkste advies aan managers is: "Ken uzelf een beetje. Weet waar uw voorkeuren liggen. Leer die van anderen te herkennen en probeer hun favoriete manier te doorgronden. Kijk er neutraal naar en praat er met elkaar over." Hoe je dit in de praktijk het beste kunt doen, staat waarschijnlijk het helderst in het boek Leren veranderen dat ik heb geschreven met mijn collega bij Twynstra Gudde, Hans Vermaak.’

In dit boek beschrijven De Caluwé en Vermaak het zogeheten kleurenmodel. Het model is inmiddels ruim twaalf jaar oud en heeft ook buiten Nederland een behoorlijke bekendheid gekregen. Vijf kleuren kent het model: blauw, geel, rood, groen en wit. Achter elk model gaat een andere gedachtewereld schuil.

Zo is bij blauwdrukdenken het motto: eerst denken dan doen. Blauwdrukdenkers werken vanuit de veronderstelling dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. Zij hebben een voorkeur voor het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Typerend is onder andere het stellen van zo concreet mogelijke doelen, inclusief de weg ernaartoe.

Bij geeldrukdenken spelen belangen, conflicten en macht een belangrijke rol. Het idee is dat er door tegenstrijdigheden en conflicten uit te onderhandelen draagvlak voor een verandering kan worden gecreëerd. Als er eenmaal macht is gevormd, kunnen veranderingen worden afgedwongen.

Bij rooddrukdenken staan de goede onderlinge verstandhouding van mensen en het nastreven van gezamenlijke doelen centraal. Het wij-gevoel speelt een grote rol. Het idee is dat mensen met de juiste lok- en strafmiddelen tot veranderingen kunnen worden geprikkeld of verleid. HRM-instrumenten vervullen daarbij een belangrijke rol.

Groendrukdenkers kennen veel waarde toe aan de veranderkracht van leren. Achterliggende gedachte is dat je mensen kunt veranderen, mits je ze eerst bewust onbekwaam maakt en daarna motiveert om zich de ontbrekende kennis, vaardigheden en/of houding eigen te maken. Veranderkracht is afhankelijk van hoeveel, hoe snel en op welke manier mensen leren.

Witdrukdenkers hebben een voorkeur voor veranderingen via de natuurlijke weg. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Kenmerkend is de metafoor: ‘De weg is de herberg’. Zelfsturing neemt een belangrijke plaats in, met daarbij onvermijdelijk het risico van chaos.

De Caluwé: ‘Op deze manier denken in kleuren is een taal waarmee mensen hun eigen mentale model kunnen doorgronden. Ze kunnen kijken wat ze missen. Want het is ook goed om uit andere vaatjes te kunnen tappen dan het vertrouwde. Ook maakt het kleurendenken communicatie tussen mensen eenduidiger. Bijvoorbeeld: binnen een raad van bestuur (RvB) werd jarenlang geruzied over het indienen van jaarplannen. Het was een soort dovemansgesprek. Er ontstond pas helderheid over wat er feitelijk aan de hand was, toen we de verschillen van mening in kleuren gingen duiden. Toen bleek dat "blauwdenkers" binnen de RvB zich vooral bezighielden met de vraag: hoe moeten de plannen worden ingediend en hoe doen we dat zo efficiënt mogelijk? Bij de "geeldenkers" daarentegen speelde vooral de machtsvraag: wie mag die plannen indienen? Door deze nieuwe kleurentaal leer je elkaars denkraam kennen en kun je daar vervolgens op een neutrale manier over praten.’

Kabinet-Rutte in kleur

Aan De Caluwé de vraag welke kleuren het beste de manier beschrijven waarop het recent aangetreden kabinet-Rutte veranderingen in de Nederlandse samenleving probeert door te voeren. ‘Kort gezegd, zie ik het beeld van een kabinet dat de overheidsfinanciën en de publieke sector wil saneren. En daarbij walst men over allerlei maatschappelijke ontwikkelingen heen. Kijk naar de manier waarop van de ene op de andere dag de BTW op toegangskaarten in de culturele sector is verhoogd van zes tot negentien procent. Dat is duidelijk machtspolitiek. Dus geeldenken. Datzelfde zie je in het onderwijs en de zorg. Daar worden alleen kwantitatieve, financiële doelstellingen afgedwongen.

‘Als ik me probeer voor te stellen wat de consequenties hiervan zijn voor het wetenschappelijk onderwijs, vrees ik dat er straks geen colleges meer voor honderd maar voor tweehonderd studenten moeten worden gegeven. Met alle gevolgen van dien voor de kwaliteit van het onderwijs. Het zou volgens mij verkieslijker zijn wanneer de publieke sector verder werd geprofessionaliseerd in plaats van domweg gesaneerd, ongeacht of het gaat om politie, gezondheidszorg of onderwijs. Dat zou groendenken zijn. Maar daarvan heb ik nog niets gezien. Nou is denken over de overheid altijd heel machtsgeoriënteerd, dus geel. Maar dit kabinet is daar heel extreem in. Het maakt op geen enkele manier gebruik van energie uit de maatschappij, wat witdenken zou zijn. Het kabinet lijkt het op alle punten beter te weten. Het heeft geen oog voor diversiteit en het heeft ook geen tolerantie voor andere ideeën. Het is een heel ander kabinet dan het vierde kabinet Balkenende dat "Samen werken, samen leven" als motto had. Dat probeerde – in ieder geval in het begin van zijn bestaan, met de honderd dagen tournee om te luisteren naar wat er in het land leefde – mensen zoveel mogelijk te betrekken bij het beleid. Dat is rooddenken. Bij dit alles is volgens mij het belangrijkste dat het denken min of meer in balans moet zijn wil je effectief kunnen veranderen. Eenzijdig in één kleur denken vormt daarvoor een bedreiging.’

Onlangs maakte De Caluwé een reis door het Midden-Oosten. Hij legde per bus, trein en boot de vijfduizend kilometer tussen Istanbul en Caïro af. Als veranderkundige kijkt hij met speciale ogen naar een stad als Istanbul, die al jaren een smeltkroes is tussen Oost en West. ‘Zo’n diversiteit kan botsen, maar er kan ook iets heel productiefs uit ontstaan. Dat laatste kan alleen als je de andere cultuur accepteert, je in de ander inleeft en tolerant bent. Dan ontstaat er een constante verandering die cohabitatie mogelijk maakt. Zoals ik al eerder zei, is zo’n proces van verandering alleen mogelijk als mensen het willen. En daarvoor moet er onderlinge communicatie zijn.’

Diversiteit zoeken

In zijn werk zoekt De Caluwé zelf bewust de diversiteit op. Dat doet hij omdat hij altijd wil leren. Het is in elk geval een belangrijke reden waarom hij slechts één boek helemaal alleen heeft geschreven. Dat is zijn proefschrift. De overige boeken (meer dan twintig in totaal) heeft hij allemaal met coauteurs geschreven. ‘Op die manier breng ik dingen tot stand waartoe ik in mijn eentje niet in staat ben’, is zijn verklaring.

Het boek Mensen veranderen schreef hij, zoals gezegd, met Yvonne Burger en Paul Jansen. Burger werkt als coach en therapeut. Jansen studeerde mathematische psychologie en is hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. ‘Wij wilden weten wat wij zelf wisten over hoe mensen veranderen en wat andere disciplines daarvan weten. In dit boek hebben we dat allemaal bij elkaar gebracht. Het is een handboek geworden voor professionals en voor in opleidingssituaties. Maar we hebben het boek ook voor onszelf geschreven. Het was een vehikel in ons eigen leerproces.’

Geschreven door Annegreet van Bergen op 17 september 2013

Gerelateerde evenementen

“Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.” Peter Drucker