Over organisatieculturen en persoonlijke ontwikkeling

Robert E. Quinn is hoogleraar op het gebied van Organizational Behavior en Human Resource management aan de Universiteit van de Michigan Business School. Zoals hij zelf aangeeft, houdt hij zich al 25 jaar bezig met het gedrag van mensen in arbeidsorganisaties. Hij heeft vele boeken en recensies geschreven. Wat mij daar vooral in aanspreekt, is dat hij er steeds weer in slaagt om nieuwe inzichten aan te reiken zonder zichzelf daarbij te herhalen. In dit artikel wordt Quinns visie op cultuur in organisaties toegelicht aan de hand van vijf van zijn boeken.

Volgens Robert Quinn bestaat er bij de meeste wetenschappers consensus over de opvatting dat de organisatiecultuur een sterke invloed heeft op de prestaties en effectiviteit op lange termijn. Tegelijkertijd kunnen we ook constateren dat het onderwerp cultuur geen topprioriteit is van de hoogste leidinggevenden. Blijkbaar heeft cultuur een verkeerde connotatie en wordt het vooral geassocieerd met soft. Een andere reden is wellicht gelegen in het feit dat cultuurveranderingen te veel tijd in beslag zouden nemen. Liever een aantal Quick Wins dan je vingers te branden aan cultuur.

De betekenis van organisatiecultuur
Cultuur is dus wel belangrijk maar niet urgent. Zie hier de positionering van een onderwerp waarmee elke organisatie te maken heeft. Dagelijks lezen we in de kranten uitspraken die terug te voeren zijn op cultuur
• “We zijn te veel een familie, een gezin, het idee dat je er niet meer bij mag horen is het allerergste” - met betrekking tot de
   flexibilisering van de NS.
• “Er moet steeds efficiënter gewerkt worden. Echter er blijft te weinig tijd over voor dé reden waarom mensen voor het vak
   hebben gekozen. De slotsom is dat er structureel iets moet veranderen in alle lagen van de zorg”- met betrekking
   tot de (stopwatch)zorg.
• “De cultuur is niet in overeenstemming met de structuur van de organisatie” – met betrekking tot de doofpotcultuur
   van de Landmacht.

Waarom cultuur om meerdere redenen van belang is voor organisaties:
1) Een eerste reden is bewustwording van het feit dat elke organisatie zich bevindt in een bepaalde levenscyclus. Elke levenscyclus vertoont bepaalde kenmerken, die hun stempel drukken op de cultuur. De consequentie is dan dat bepaalde mensen worden aangetrokken of afgestoten.

2) Als tweede reden kan hier genoemd worden de cultuurproblemen die overblijven na een fusie, overname of joint venture. Doorgaans nemen organisaties cultuuraspecten niet mee in hun besluitvorming om snel aandeelhouderswaarde te creëren. Financiële analyses – veelal onder grote tijdsdruk – bepalen de toon. Wat resulteert in de praktijk is een organisatie die nog steeds bestaat uit de twee (of soms meer) oude organisaties.

3) Een derde reden ligt besloten in het gegeven dat de cultuur van een organisatie van invloed is op de core business. Echter de aanname van veel managers is dat cultuur slechts gericht is op interne aangelegenheden van de organisatie en daardoor niets van doen heeft met de day-to-day-business. Vergeten wordt bij deze opvatting dat problemen in dezelfde core business in veel gevallen terug te voeren zijn op culturele aspecten.

4) Een vierde en wat minder voor de hand liggende reden om cultuur in organisaties serieus te nemen is het effect dat de onderliggende organisatiecultuur op medewerkers heeft. Vooral nu het aantal burnouts nog steeds stijgt en de vermindering van loyaliteit onder het personeel jaarlijks miljoenen kost aan vervanging en opleiding, is het zaak voor organisaties op zoek te gaan naar de dingen die mensen echt motiveert.

Het concurrerend waardenmodel
Cultuurmodellen zijn niet uniek en dat realiseert Quinn zich ook. Hij is de eerste om toe te geven dat elk model een zwart-wit benadering is met alle gevaren van dien....

Lees dit artikel verder via deze link >> (online PDF)

_____________________________

LET OP: Robert Quinn spreekt op 12 november (Nyenrode Business Universiteit) over diepgaande verandering. Dit unieke seminar mag u niet missen. Bekijk het programma

Geschreven door P. de Roode op 5 maart 2013

Gerelateerde evenementen

"We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don’t spend enough time teaching leaders what to stop." Marshall Goldsmith